普林斯：颠覆花旗传统

　　现任花旗集团(Citigroup)执行长的查尔斯·普林斯(Charles O. Prince III)看起来很谦虚。他表示自己只有有限的企业运营经验，更偏好于宏观管理，因而并不十分适合目前的岗位描述。他说自己乐于读罗纳德·里根和富兰克林·罗斯福的传记，并从中搜集有关领导力的经验和教训。

　　但这位有些腼腆、一直被周围人亲切地称为“Chuck”的CEO在组建自己的高管团队的时候却又是雷厉风行的。与桑德尔相反的是，这个由内部培养起来的CEO不仅大胆启用了外部人士，还解雇了 “扶他上马”的前任CEO桑迪·韦尔(Sandy Weill)的众多忠诚追随者。

　　对原有管理层失去信心

　　“普林斯之所以这样做，首要原因之一是对内部的管理层没有信心。” 彼得·柯汉分析说。

　　2004年初上任后，在最初几个月，普林斯被所看到的一切惊呆了：在某些部门，诸如会计软件等工具是过时的、或者根本不存在；有关行为准则的表述松散无序；经理们过于关注每个季度的收入和目标，导致在内部彼此以残忍的方式恶性竞争；公司里缺乏统一的文化，没有可以分享的历史。

　　看到公司的现状后，普林斯意识到必须将道德规范放到与利润同等重要的地位，他亲自巡视了世界各地的分公司，利用各种会议机会向全球45000名雇员讲解道德问题。对花旗现状的深入了解让普林斯越来越明白：韦尔曾经所倡导的以并购促进企业增长的路线对现在的花旗已经无效，花旗未来能依靠的只有组织结构和人员的成长。“这就需要企业拥有比以前更高效、更集权、更系统化的文化。”这意味着要打碎很多原来的东西，彻底颠覆韦尔的管理体系和管理哲学，包括重建组织结构，重新设定业务的优先次序。为此，普林斯对原有的高管层进行了毫不留情的“肃清”。

　　2004年9月，日本政府在查出花旗个人银行违反证券法、涉嫌洗钱后，决定关闭这家个人业务银行。一周以后普林斯向日本政府屈服，接受他们的意见并且承担责任。

　　恼怒万分的普林斯把全球投资管理&花旗资产管理的主席和CEO托马斯·琼斯(Thomas W. Jones)、花期国际副主席和CEO德里克·莫恩(Deryck Maughan)、花旗私有银行CEO彼得·斯卡图罗(Peter Scaturro)三个高管叫到了自己的办公室。他想知道为什么丑闻在日本发生，为什么他们不能响应政府的要求提前进行门户清理。但这三个人都拒绝承担责任，所以普林斯立即解雇了他们。

　　在公司打上自己的烙印

　　在肃清内部一些高管的同时，普林斯还雇用纽约著名律师事务所Davis Polk & Wardwell的专职律师、63岁的路易斯·卡登(Lewis Kaden)成为副董事长兼首席行政官(chief administrative officer)，他将负责监管经营和技术、人力资源、企业事务和慈善、并购执行、政府事务、风险、法务和公共关系等，他的办公室就位于普林斯的另一侧。因为卡登是商业道德方面的专家，因此，普林斯此举也被看作是他力图恢复公司声誉、提高金融服务独立性的举措。

　　此外，普林斯招回了曾被韦尔于2000年2月赶走的前联席CEO约翰·里德(John Reed)，让很多高管震惊的是，普林斯在哈佛商学院的报纸上公开引用约翰·里德的哲学：约翰·里德经常说，一辆战车最重要的部分是刹车，除非你有能力停止，否则你无法快速前行。

　　“普林斯从花旗外部挑选高管人员除了对内部的高管没有信心外，还在于他想显示自己独立于韦尔之外运作花旗。他——普林斯不是韦尔‘提行李箱的人’。”彼得·柯汉认为。

　　不过，普林斯曾一度是韦尔最忠实的跟随者。活泼风趣的韦尔一砖一瓦地建造了花旗集团：凭借他充满魅力的运作风格游说议员、政客和投资家，并激励管理层和普通员工；为花旗策划了一连串不可思议的并购。作为韦尔的长期助手，普林斯对韦尔忠心耿耿，为其策划年度生日会、撰写演讲稿、签署文件等等，并为韦尔处理和应对各种丑闻危机。2003年夏天韦尔任命普林斯为CEO接班人后，普林斯的妈妈曾风趣地问他：“这一次你又要为韦尔做什么？”

　　从CEO职位上退下来但仍担任董事会主席的韦尔本以为普林斯以后仍会如往常那样赞同自己的决策，但普林斯却选择了不同的路径。普林斯采取的第一步骤非常重要、也颇具象征性意义，即将办公室从公司三层韦尔的隔壁搬到了二层。紧接着，他就开始实施打造“新花旗”行动，并反复强调“我的工作不是运营一家博物馆”，强调花旗是一艘需要转向的战舰。

　　“过去，Chuck总是听从韦尔的劝告，但现在全颠倒了。开董事会时，Chuck总是抢先强势发言，韦尔只能望着地板。每次韦尔想要试图给些建议时，Chuck总是说：先采纳五分之三尝试一下。”花旗一位高管回忆说。

　　在这段最敏感的时期，普林斯和韦尔大多时候都是通过其他人来沟通，“韦尔一度脾气暴躁，但后来韦尔的夫人想办法促使二人和解了，Chuck说他现在与韦尔保持了亲密关系，并继续着每周一的共进午餐。”上述高管说。

　　过去几年，普林斯的管理风格和决策也促使很多在花旗曾有多年运作经验的高级执行官自动离开。最著名的是曾与韦尔共事过的运营消费者银行事务部的玛吉·马格纳(Marge Magner)，以及花旗的总裁兼COO罗伯特·维尔伦斯坦德(Robert Willumstad)。据说在普林斯就职时，韦尔及董事会曾接见维尔伦斯坦德，并对其许以和普林斯同等的薪水和奖金。

　　激进变革也需谨慎

　　现在的普林斯很难让人联想到他曾经被公认为是“花旗永远的有趣家伙”。“作为CEO，Chuck个人性格也发生了很大变化，更加严肃，甚至像个皇帝。他对任务的完成时间有相当固执的限制，甚至是他给你一项任务，然后总是比你预期的提早2天就要求你做完。”上述高管说。

　　为了对抗管理层的抱怨，并实现全球统一的评价标准，普林斯推行了一个名为“员工声音”的活动，作为员工士气指示器；以及一个名为“Wax Removal”的创意，以应对过多的官僚风气。他甚至开始给高级经理们分发有关花旗历史的书，比如前花旗银行主席George S. Moore 所著的《银行家的生活》(The Bankers Life)。“如果我们缺乏一种文化、如果我们缺乏控制系统、如果我们缺乏一套内部价值体系作为引导我们业务实践的根基，那么，我们就无法达到我们想要的那种快速的成长。”

　　激烈的人事动荡和颠覆前任的新政措施无疑让普林斯成为了众多韦尔支持者的对立目标，他们不同意花旗需要激进的变革的观点。但考虑到花旗所面对的挑战，以及之前出现过的丑闻要求必须进行严格控制，董事会认为普林斯在目前是最适合的CEO。