两位新任CEO，一位是稳健的外来者，一位是激进的内部人，在这场打造高管团队的变革中无论他们采用的领导风格和方式多么迥异，他们都实现了两家企业的复兴战略。

　　埃德·桑德尔(Ed Zander)于2004年1月受聘为摩托罗拉CEO。作为一个外来CEO，人们期待着桑德尔以一种典型的加州风格对摩托罗拉进行大刀阔斧的“肃清”，然而事实并非如此。

　　有意思的是，在桑德尔身上没有发生的“肃清”行动却出现在了花旗集团CEO查尔斯·普林斯(Charles O. Prince III)身上。这位曾经由其前任CEO一手提拔起来的CEO对当时的高管团队进行了大胆的更新换代，他势要颠覆花旗传统的斗志让身为其导师的前任CEO都大感意外。

　　然而，不论是稳健的、还是激进的变革方式，两位新任CEO都分别在两家企业最低潮的时期组建他们各自的高管团队，实现了企业所需的复兴战略。

　　桑德尔：挑选内部人组建高管团队

　　2004年1月份，桑德尔第一次进入摩托罗拉公司。到任后，看到公司的情形，他不禁流下了两行热泪。后来他回忆说：“我做的第一件事情就是哭泣。天气太冷。”但寒冷的天气只是让桑德尔落泪的一个原因。另外一个原因就是摩托罗拉的运营状况，“那是我所见过的最糟糕的情形，”桑德尔说。

　　在上任后的第一个季度结束时，桑德尔要求公司所有高级部门官员提交各自的财务报告。然而，这些官员拒绝对财务计划发表意见，他们根据复杂的经营情况提出了各种可能的结果。桑德尔说：“我得到了17种不同的答案。”而他在Sun担任CEO时，各部门经理提出的报告是比较一致的。另外，他还发现，摩托罗拉不再关注消费者的意见，不再及时推出新产品，缺少一个IT巨头应具备的基本管理措施。

　　“我发现将一些我认为有价值的理念引入摩托罗拉十分困难，例如紧迫感、快速决策、股东价值以及竞争等等。”在回忆当上CEO的最初几个月时，桑德尔说有好几个晚上，他从办公室里望着窗外自言自语。他不想和外人谈论敏感的公司事情，那时也还没有建立起和自己贴心的管理圈子，因而觉得很孤独，很想念以前的助手(她后来也随桑德尔加入了摩托罗拉)。

　　融入环境谨慎行动

　　尽管桑德尔当时听到的都是“你要解雇现有的每个人，然后组织自己的团队”，但他最终没有这样做。“因为这不是一家已彻底破裂的公司。”桑德尔说，“让我们从一张白纸开始，3-6个月后即可见结果。”

　　即使在即将担任摩托罗拉CEO的三周前，桑德尔就开始阅读所有他可以找到的、有关摩托罗拉及其竞争对手的资料，但他还是与摩托罗拉以前的管理人士和其他公司的CEO交谈，希望了解这家公司的更多信息以及领导这样一家全球性的大企业将会面临的种种挑战。他说，新年伊始是所有经理人了解更多业务信息的好时候。

　　在到任后的第一周，桑德尔亲自与全球大约50个客户进行了交流，他还与高层管理者进行了沟通。“不管我听到关于任何人的什么传闻，我都会根据自己的判断去评估他们。”经过一番重新审视，桑德尔发现有些员工比他预期的要能干，而有些人却缺乏公司所需要的才能。

　　作为一个外来的CEO，桑德尔的到来让整个摩托罗拉都感到恐惧。“新CEO必须快速带领公司跨越这种恐惧感，才能指出需要为变革创造什么条件。”美国管理咨询及风险公司Peter S. Cohan & Associates总裁彼得·柯汉(Peter Cohan)接受本刊采访时说。

　　2004年1月上台后，桑德尔迅速削减了150,000员工中的60,000员工。当这种放血行为结束的时候，公司内部的恐惧开始下降。下降的原因之一就是桑德尔从已有的管理层中寻找“管家”，那些还留在公司的高管知道桑德尔又重新雇用了他们。

　　最终在桑德尔的核心12人高管团队中，只有4个人来自于外部。“董事会有点奇怪，因为我没有太快更换太多的人。”桑德尔说。他同时还提拔了很多摩托罗拉的老员工，比如让Ron Garriques成为公司关键的生产手机的移动事业部总裁。

　　2005年11月接受HBS Working Knowledge采访时，桑德尔表示，从当时现有的管理团队中去识别他需要的人的时候，他所看重的能力是“采取行动的勇气、勇于冒险的倾向、对工作的热情、对自己能力的自信(非傲慢)以及紧迫感。”

　　“桑德尔发现那些在以前的政权制度中没有被视为明星的一些人完全没有释放他们的能量和创造力。”Spencer Stuart猎头公司的James Citrin说，正是他推荐桑德尔成为摩托罗拉的CEO。

　　考虑到摩托罗拉原来的经理们有留下的理由，上任7个月后桑德尔仅更换了人力资源总监。另外，新聘他的朋友Rich Nottenburg担任首席战略官，还从外部请来一位供应链专家Stuart Reed和首席信息官Patricia Morrison。

　　“桑德尔需要自己的一些盟军，这些人是他和摩托罗拉原有管理人员之间的关键桥梁。” 彼得·柯汉说，“同时摩托罗拉留任的经理能够帮助CEO开发和实施提高企业竞争力的战略。”

　　“领导摩托罗拉这样一家公司同开汽车有些类似。我总是希望时速能达到每小时100英里，但是这样做可能会烧坏引擎，所以我的时速只能保持在每小时50英里到60英里。同样，打造一家业绩优异、运营良好的企业也需要时间，否则会欲速则不达。”桑德尔说。

　　缓慢但稳固的战略变革起作用了。在桑德尔上任10个月后，即2004年10月，摩托罗拉推向市场的超薄Razr款手机震撼了手机世界。2005年底，摩托罗拉的全球市场份额达到19%，比2004年增长了3个百分点；股票交易价格从桑德尔接任时的每股15美元上升到了22.80美元，并先后与业内巨头微软、雅虎、苹果、Cingular和Oakley等达成了战略合作。