对不起老板，我要走了。"

　　2003年春节的前几天，苏凯--时任明基逐鹿软件华东区销售总监，一听到电话就头皮发麻。

　　明基逐鹿--一站式企业信息化管理解决方案提供商，其时正值高速扩张期，员工规模一年内增加了一百多人，外地分公司也刚刚成立。

　　用人紧要关头，却陆续有员工提出离职。特别是当手把手培养出来的两个分公司经理也突然对他说"对不起"时，更是让他措手不及。

　　在旁边人看来，苏凯那段时间显得相当低迷，原来最信任的东西受到了挑战。对于销售出身、习惯了带着手下在市场上"冲杀"的他来说，一度不想再做管理工作。

　　那次遭遇，成为苏凯管理生涯中一次记忆深刻的"滑铁卢"。

　　那时，苏凯刚从著名的明基"颠峰战将训练营"毕业，完成了一名新兵向销售精英的转变，但管理却需要更多时间的沉淀。

　　2006年12月，苏凯已成为明基逐鹿管理增值事业部总经理，管理，对他来说已经不是问题。

　　三人起家，"违规操作"招人

    2001年3月，苏凯和另外两名同事一起，从就职的明基研发中心剥离出来，组建明基逐鹿软件销售部门。
　　
    原因似乎有些偶然：苏凯在一次公司年会上，曾表演了一个展现程序员生活的小品，令人捧腹大笑，给集团高层留下深刻印象，认为生性活泼的他更适合去开拓前端市场。

三个人就这样匆忙上阵。竞争对手都是有着十年以上行业背景的厂商，SAP、Oracle已占据高端市场，金蝶、用友也于当年先后上市。身为后来者，苏凯他们要一切从零开始：DM软件介绍、销售流程、销售方法等全是空白，甚至连拜访客户穿什么衣服都没经验。

    最难的还是人员招聘问题。明基对应聘人员有着严格规定：比如，要求价值观吻合、谈吐好、学习能力强、不能太重视物质上东西等。

    苏凯等人在华东、华南两个业务区同时招聘。华南区不折不扣的贯彻公司制度选人，一年只招了三个人。苏凯无法忍受这样的速度，人都进不来，这直接影响到公司的生死。于是，在华东大区，他撇开明基的招人制度，敞开大门，让人先进公司，然后宽进严留。结果华东区招了三十多人，是华南区的数倍。

　　这次"违规操作"成为苏凯走上管理岗位的首次得意之笔。在他看来，自己当初并没有犯错，若没有这么做反而会丧失大量机会。伴随规模的顺利扩张，华东营业额比华南区整整高出了一个数量级，在长三角地区用最短时间打开了局面。

　　又过了一年，明基逐鹿的规模增长到了五百多人，分公司遍布华北，华南，华东等地，成为了一家全国性的软件和咨询服务公司。

　　值得一提的是，在此期间，明基集团全球副总裁洪宜幸和有"台湾供应链教父"之称的郑正中博士相继加入明基逐鹿。洪宜幸是个操盘手，郑正中则像专业导师。洪宜幸使苏凯等一群热血青年知道了什么是公司和经营;郑正中则教会了他什么是专业。两人属操大盘的领导风格，愿意授权，苏凯因此拥有了足够的施展空间。

　　三大技巧解决人才危机

    2002年的明基逐鹿看上去已兵强马壮。但苏凯也迎来了新挑战：如何培养新人。

　　经常令他哭笑不得的是，新员工隔三差五来找他谈心：今天说心情郁闷，明天抱怨工作和设想不一样，后天又说职业没方向、缺少成就感……

　　为能让新员工们快速上岗，明基逐鹿开展了大量培训。苏凯每天做得最多的就是找他们谈话，并专门组织了一天活动，在活动上他做了三个小时的演讲，"知识经济时代，钢铁是怎样炼成的"，告诉刚出校门的人，在现实环境下如何塑造成材。另外安排了优秀老员工现身说法，为新人们提供具体的学习榜样。

　　明基逐鹿现任华东区市场经理李炜，曾是当年参加活动的新人之一。大学毕业加入公司后，李炜一段时间内也曾倍感失落。苏凯于是主动找其聊天，给他讲公司前景和个人职业定位。正是苏凯的影响，使李炜沉下心来，开始熟悉业务，并成长为了能独当一面的市场骨干。

　　回想起2003年春节的那次人员流失，苏凯今天已心情平静，坦言是到达管理岗位人注定要经历的洗礼。在遭遇最初几次打击后，他开始反思，逐步悟出了一些管理技巧：

　　一是让人才流动起来。跳槽机率最大的通常是处于静止状态和流动相对平缓的人，如果一个人觉着他的位置已到顶再也上不去，或是在做重复劳动，那就可能离开。苏凯于是把体系划分成不同职位，比如在销售上就有普通销售、高级销售、销售经理、高级销售经理等，层次分明，让人看到努力的方向。

　　二是梯队管理。建立虚拟管理梯队，它可以不在现实岗位上，但必须要有这些梯队布置。哪个位置出现问题，马上可以把替补放上去。

　　三是尽可能多的沟通。广开言路，建立沟通渠道。但上百人的团队，并不是所有人都能沟通到，要把KeyPerson抓出来，对KeyPerson定期去沟通。

　　借助这些措施，苏凯很快稳定了团队，销售部也随之告别了人才危机。