做公司最富的部门

　　不久，苏凯又迎来了新的棘手难题：如何对待曾经共同打天下的"老人"和"功臣"?公司开始专业化，要流程管理，而这些曾经赤手空拳打下江山的"老人"们，做事标准和方法都不一样，又不能粗暴的去改变他们，稍有差错，就可能引发震荡。

　　苏凯最后选取了"行为模式的改变"作法：让改变产生于沟通和思想碰撞，达成由心而发的约定，而不是像刀一样砍人。公司里的"老人"们三教九流，每人都八仙过海，企业需要把这些人身上好的东西提取出来，形成标准，并减免、杜绝不良行为。

　　2003年底，他召集公司里二十多位资深员工开展了一天讨论，主题就是明确"whatisA"，告诉大家什么行为应该鼓励、推崇，什么行为应该减免，让大家进行思想碰撞，并往一个共同的方向引导。苏凯把这种方式看作是价值观的塑造，可以让大家更有凝聚力。

　　当时有名销售，苏凯笑称自己克服了很大容忍将其招进公司，按照明基传统用人观，该员工可能已被开除二十次。这名销售人员的做事方法和公司规定截然不符，但又很实用，是他开发了明基逐鹿的第一家国企用户。这位员工参加"WhatisA"讨论后，认识到公司并不是去批判他们，而是明示方向和标准，利于大家更好发展，于是开始改善工作作法，主动往好的方面靠拢。现在，该销售已成为一名分公司负责人。

　　今年7月，苏凯由华东区销售总监改任管理增值创造事业部总经理。一切又要从零开始。更令他诧异的是，整个事业部严重缺乏共识，问6个人同一个问题，结果得到了6个不同答案。而且，权责也不清。

　　为扭转局面，苏凯在增值事业部提出了"MakeMoreMoney"的业务目标,宣称要让事业部成为公司最富的部门。同时，在工作模式上，他提出了"Onefamily,Onevalue"。两者结合起来，力图把人从意识形态到业务操作凝聚到一个点上。

　　"明基西门子"后遗症

　　2006年9月28日，全球IT业界被明基的一条新闻所震惊：在收购西门子手机一年后，明基因巨亏6亿欧元不堪重负，宣布旗下德国手机子公司申请破产。一桩全球瞩目的"跨国婚姻"在仅仅维系了一年婚期后就黯然落幕。

　　业界一片哗然，各种猜测和质疑纷至沓来，明基也由此被打破平静，落到了火山口上。亏损阴影中，断臂求生的明基需要尽快恢复士气，重整山河。这期间，一位刚入职的新员工甚至直接给明基电通董事长李焜耀发送电子邮件，对其以示支持。

　　明基逐鹿作为独立子公司，远离此次风暴之外。但面对风云变幻，苏凯以华为总裁任正非那篇《华为的冬天》为例，冷静告诫身边人，当前要做的是去深刻理解环境对工作、事业有什么影响，如何调整，制止事态发展，然后去共度这关键时刻。

　　高层管理者的理性取舍和决策这时至关重要。当机会猛然增多时，公司缺的不是创业时的"小米步枪"，而是判断哪些生意可做，哪些不可以做，找到并形成真正的利润模式。比如国际化，在苏凯看来，公司既要想到未来发展方向，更要抓住当前最重要机会，把现在每件事做到最好。再如公司的某款软件，之前已非常熟悉，但不再适应新兴商业模式，就需克服情感因素，及时把产品砍掉。

　　在"舍"的同时，苏凯所在的管理增值创造事业部于近日成立了创新研发实验室(JOYLAB)。明基逐鹿还与家乐福在上海宣布，家乐福全国63家门店实施明基逐鹿的eHR系统。此前，连锁零售行业的国美、永乐、苏宁、大中也都已是明基逐鹿用户。

　　"大碗喝酒，大块吃肉，论秤分金银"

　　苏凯称自己是一个感性的人，做事不喜欢低调。电视剧《亮剑》他前后看了四遍。主人公李云龙初到独立团时说的一句话让他倍加推崇，"将来我们要大碗喝酒，大块吃肉，论秤分金银"。他要求部下既要有"巅峰战将"精神，也要有永不言败的"亮剑"精神。正缘于此，他被同事们称为"eHR少帅"。

　　今年11月10日，第三届中国人力资源博览会在苏州举行。苏凯在会上作了题为"变革之舞-eHR如何辅助企业进行商业变革"的演讲，受到与会嘉宾的好评。

　　当前，大多数管理软件厂商都在"同质化"泥潭中寻求突破。对此，苏凯的理解是，同质化只是每家公司的概念和架构图的同质化，但是在每个产品的专业领域、客户的需求程度和专业程度、公司服务能力等方面，依然存在千差万别。管理软件厂商只要把分散在不同细节处的差异化组合起来，把这些组合对应到企业某个需求上去，这样就形成了价值的差异化。

　　在上述差异化基础上，苏凯近日提出了他的软件业"蓝海"观点：蓝海价值是对企业最小资源最大回报的一种战略思想，蓝海由无数水滴组成，这些水滴存在于各个细节中。他认为，软件"蓝海"存在两个方面：一是专业服务领域的信息需求，二是把原有事务管理软件向服务传递角度去拓展。未来两年，软件行业将会往这两个方向去走。