短短数个月时间，多名主管市场的著名企业的高级经理人相继离职震动了业界。2006年以来，离职高管的密度、人数以及相应带来的震荡波是前所未有的，以致有人将2006年称为高管离职年。而高管离职的背后，正是因为一些超越经理人能力范围的“任务黑洞”在作祟。
虽然人才流动乃正常现象，但是众多位高权重的高级职业经理人在短时间内相继挂职而去，或黯然神伤或空叹无奈，除却某些个人原因之外，必定有一种看不见的力量在左右着。这种力量好像宇宙中那个有着巨大吸引力的黑洞，只要在此黑洞之上，武功再高强的人也难免失败的命运，这就是一个“任务的黑洞”——由于一些目标设计的错误或天生缺陷抑或者受外部力量的制衡，任务的承载者无论如何努力都无法实现被强加的目标。
随着竞争的加剧以及对利润率的追逐，企业对职业经理人、特别是主管市场的“营销经理人”提出越来越高的要求。而企业的要求与市场发展趋势之间往往存在着一定落差，如企业可能会要求短时间内见销量，而市场发展往往是必须先打响知名度与品牌影响力，销量才能相应提高，这在某种程度上往往会造成营销经理面临着短期利益与长远发展的矛盾，如果目标的制定圈定了营销经理要有产品销量大幅度提高的责任，而却没有赋予他为达此目标可以调动公司相应资源的权力，这种目标无疑就是一个“任务黑洞”——由于受到许多潜在力量的限制，目标执行者根本无法完成制定者给予的“光荣使命”。正因如此，“任务黑洞”吞噬了一个又一个人才。
五大“任务黑洞”吞噬职业经理人
任务黑洞在很多企业都普遍存在，这并不是说经理人自己喜欢揽下一些不可能的目标，而是“被逼”的。纵观业界，五大“任务黑洞”正在不断绞杀着许多职业经理人的成功前程。
任务黑洞一：只给目标，不给资源
企业的管理层给职业经理定的目标总是很明确的，但对于资源要么含糊其辞要么干脆不提，企业弱化了目标的实现是依靠相应的资源去支撑的这个前提。换句话说，决策者相信经理人可以凭借自己的个人力量去完成企业给的“任务”。此时，经理人扮演的角色就只是上级命令的执行者，并且是非常“贫穷”的执行者。这就好比皇帝派一个大臣去地方办一项差使可没有给他“尚方宝剑”，这位大臣怕是很难完成任务，因为他调动不起所需要的人力、物力、财力。这种无资源支撑的目标，使得许多优秀的经理人最终不得不黯然离去。所以，经理人在接受某种目标时，必须清晰地了解该职位所拥有的相应资源。
任务黑洞二：定位不准，目标过高
中国企业存在的普遍现象就是做事情太浮躁，企业主们恨不得一夜之间把自己的企业做成国际巨头，而这注定是要失败的。联想做事的原则就大不一样：“撒上一层土，夯实了，再撒上一层土，再夯实了” 。这其中蕴涵着一个道理：我们企业老总在给营销经理们定年度销售额时没有考虑企业的实际状况，更将市场中的风起云落的难度系数大大缩小了，这样给经理人设置的坎是经理人自己如何也跨越不了的。所以，企业做事情不是有钱赚的就肯定去做，倘若有钱赚但是又投不起钱的事就不能干。另外，有钱赚也投得起钱，但是目前岗位上的人不适合去做，这样的事也不能干，不然，企业和员工都会被伤着。
任务黑洞三：瞄着月亮打飞机
一家企业每年的销售增长率都超过50%，这已经是非常好的业绩。但是，公司每年的目标却都是超过100%的增长率。公司10年历史中，除了解情况年完成目标外，每年都没完成目标。同时，公司也没有任何人因为没完成目标而受到处罚，因为老板的心态是“瞄着月亮打飞机”，打不下月亮，打下飞机也心满意足了。老板同时还相信“压力出业绩”，“只要给足目标，部下自会想出超常办法”。
任务黑洞四：把最优秀员工的杰出业绩当作其他人的目标
企业在给经理人设定目标时，会出现这样一个错误，找最优秀员工的影子，这在营销界称为“找影子”现象。就是说，老总曾经把这么一个员工的形象封存在大脑里面：他有多方面的知识，具备多方面的技能，还拥有作为最优秀员工的气质。于是，在给以后的经理人制定目标时，这个最优秀员工的杰出业绩就是其他人的参照值。同时，我们也不能忽视另外一点，最优秀员工的杰出业绩也是与最优秀的资源投入分不开的。另外，人与人之间的天然差别注定不可能有完全相同的两个人。
任务黑洞五：经理人自己过于自信
经理人坚信天下没有不可能的事情，只要通过自己的努力一定可以完成。可是，他的“信仰”真的就对了吗？答案是否定的。一个业务员使尽浑身解数，今年的销售额为50万。那么，我们给他设定明年销售额达到1000万，这可能吗？当然不可能。这里面其实存在一种标杆效应，就是在先前出现过非常之人完成过此目标或接近它，从而，在很多人心中就树立了这个标杆，认为自己什么时候达到这个目标才算真正成功。于是，经理人开始大胆接受非常任务。而这种非常之人的非常之举是不能为常人所模仿的。所以，经理人在接受任务时，一定要结合自己的实际情况量力而行。
