一直以来，人们都期望企业高管能为组织构筑愿景。事实上，这也许就是最根本的领导职能。领导者应该阐明企业的愿景，从而赋予企业一种使命感，这已经是约定俗成的了。

    愿景构筑完成之后，管理者接下来的任务就是使整个组织接受该愿景。用专业的术语来说，我们可以将之表达为“使组织与其战略保持一致”、“向下层层传达愿景”等。哈拉里（Oren Harari）在《鲍威尔领导秘诀》（The Leadership Secrets of Colin Powell）一书中，引用了美国前国务卿鲍威尔对愿景构筑过程的描述：“高效的领导者能够生动、清晰地阐明企业的所有目标和价值观，并以此作为其日常工作的驱动力量，面对众多选择做出决策……他们干脆利落，从不犹豫不决……他们始终以自己描绘的未来蓝图为行动指南，充分表现出斩钉截铁、始终如一的特性。”

    科特（John Kotter）在谈到领导力时，也以类似的语言描述了应该如何统一企业各方行动。科特认为，最高管理者的首要任务之一就是“使组织成员看到可能实现的未来的愿景”。此后管理者面临的挑战就是“维持可信度”，即“使员工认同这一愿景”。最后则是给他们授权去实现该愿景。

    然而，科特提出的授权是有附加条件的。只有当员工们认可了愿景之后才能获得权力。科特的原文如下：“当企业各个层面都有了同样明确的方向感，较低级别的员工就可以主动采取行动而不会遭受先前那样的责难。只要他们的行为与愿景保持一致，上级就很难谴责他们。”这段话令人吃惊，因为科特似乎在暗示员工首先是在一个惩罚性的体制内工作。他们只有通过所谓的授权从而屈从于愿景的约束，才能免受更多的惩罚。

    但是，如果普通员工只能被动接受愿景，他们会真心认同该愿景吗？如果普通员工并非真心认同愿景，又会产生什么样的后果呢？愿景指导行动，对愿景的构筑有发言权的人，一定比只能被动接受命令的人更坚定地执行该愿景，这一点是不言自明的。事实上，如果管理层只是从上至下传达愿景，而没有考虑下面的人有哪些顾虑，员工就可能更有理由抵制这一愿景。

    除了从上至下制定愿景外，还有另一个更好的选择。企业的愿景应该在企业完成其工作的过程中形成。领导者不必为制定愿景而冥思苦想，因为它本来就已存在，只不过需要以“意义创建”的形式表达出来。

    在工作中构筑意义

    所谓意义创建者，指企业内能够清晰表达团队成员或整个组织的成员希望通过共同努力实现的目标的人。他表述的是该团队集体支持的意义。团队内任何人都可以出来表述这一意义，不过能够清晰表达它的人往往是善于聆听他人意见、熟悉团队的节奏、具有出色的表达能力的人。他可能通过各种技巧来表述集体的目标。

    有一位CFO在执行某个项目的过程中，意识到了传统的从上至下的愿景构筑与意义创建之间的区别。在该项目中，他的任务是整合银行新收购的分支机构的财务结构，因此需要开展公司内部财务管理培训，频繁拜访这些下属机构以及举办业务领导力论坛。

    在执行这一项目的过程中，这位CFO注意到了以下现象，并记录在了工作日志里：“我原以为意义创建就是提供愿景。但是我发现前者所涉及的更多的是收集个人和团队本来就有的想法和理念。我的项目建议书中所提的并非什么全新的观点，而不过是改变当前的业务重点，更好地利用这些分支机构现有的、此前却未被充分利用的知识和信息，从而做出明智的商业决策。作为意义创建者，我的工作重心就是组织理论家魏特利（Margaret Wheatley）所描述的‘在工作中构筑意义，意味着超越当前的组织环境。只要目标明确，即使在迷境中也可以游刃有余’。”

    意义创建者看似是“从天而降”的，但事实上他们非常熟悉自己的工作环境，而且他们往往都极具观察力。他们喜欢提问，例如团队是如何发展到今天的，每个成员为团队今日的成就贡献了什么。他们不仅从自己的角度，而且也从他人的角度看待事物。在这个意义上，所谓意义创建，代表着更高层次的思维和感受，更全面地“重新展现”事实，而不仅仅是简单地复述团队的活动和判断