引导思维角度的转换

    意义创建者具有前瞻性的眼光。尤其在团队因为无法确定适当的行动方案而进退维谷的时候，他似乎就能够打破瓶颈，使整个团队豁然开朗。例如，有一家全国性的比萨连锁餐厅陷入了困境，高管们面对奄奄一息的餐厅不知所措。中层经理们也聚集在一起谋划翻身之道，但讨论的结果总是同样几个缺乏创意的选择。这时，在一次会议上，市场部副总裁汤姆提出了一个大胆的建议。他声情并茂地呼吁各位经理调整看问题的角度，跳出原有的思维框架，不要把公司看作是餐厅连锁企业，而是一家分销企业。

    在那一刻，汤姆以其突破性的理念填补了意义的空白，而且该理念由于行之有效最终成为了公司未来战略的核心。在短短几周内，这个新的战略计划便在各地的经理们当中引发了热烈的反应。他们在许多原来没有想到的地方开了新店，例如街角的贩卖亭、公共汽车站、火车站、酒店大堂等。汤姆提出的这个愿景并非源自其“灵光一闪”，而是受益于大家在努力寻找企业核心定位的过程中集体智慧所散发的光芒。

    正如上述案例所示，意义创建者往往可以引导人们转换思维角度，创造性地思考。此外，他们有能力，更有勇气尝试表达或重新表达当前的情景。第一次尝试未必成功。团队可能会面对意见模糊不明、相互抵触的情形。

    然而，意义创建者在表达其内心真实意见的时候，就已经为团队提供了一条解决争议的途径。不明确的会变得清晰起来，有冲突的会变得统一起来。意义创建者仅通过其表达事实的举动，就整合了整个集体主要的智慧。

    管理者要扮演好意义创建者的角色，不仅自己要站出来陈述意义，而且也要承担起鼓励他人陈述团队工作意义的责任。例如，帮助其他人认识共同努力的意义所在，或与他人共同思索解决新出现的问题的方法。有时，一些团队成员在表达意义时可能有所保留、含糊不清，这时管理者就必须为之提供支持，甚至亲身表现该意义。

    视领导力为集体互动

    意义创建者知道，领导力本身的价值取决于各人的解释，而且并非恒定不变。有些领导者会告诉企业的员工，作为领导他对企业当前以及未来具体的计划；而有些领导者则意识到，领导力体现在他们与其他人在日常互动中的表现。

    意义创建者往往属于后者。他们知道领导力与他们所在企业的文化息息相关，因此，在不断面临新挑战、获得新体验的过程中，领导力的性质每天都在发生变化。

    消费电子产品公司Philips Display Comp-onents前总裁威尔逊（Iva Wilson），这样描述她对领导力的新理解：“你和企业总会有碰到困难的时刻，这时你必须重塑自己，使人们真正认可你为打破传统权力结构的领导者……你必须不矜不伐，接受你一个人不可能解决所有问题这一事实。但要懂得何时不为比有为更有效的确很难。我希望我能更多地练习放手，顺其自然，因为世界并非围绕我们而转。”因此，意义创建者视领导力为一个集体互动的过程，而非个人英雄主义的表现。团体中每一个人都可以为团体的领导力出谋划策，而且大家可以同时贡献，不需论资排辈。

    也许在所谓“实践社群”（communities of practice）的环境中，最适合观察意义创建作为上述集体领导力的基础是如何发挥其作用的。这些实践社群的组织基础是社群成员间的相互了解。随着同一企业的员工共同经历了一段历史，逐渐形成共同的价值观、信念、技术、说话以及做事的方式，实践社群也就应运而生。由于此类社群必须有一个共同的定位，意义创建也就成为了社群得以存续的关键所在。

    因此，实践社群的成员并非通过正式注册会员资格，或因为都具有职位描述中的特征而聚集在一起。使他们团结在一起的是在共同完成某一项工作的过程中建立起来的关系，他们因职业身份而聚集在一起。实践社群并不一定遵循某一特定的规则，但他们的集体努力会逐渐演变为一套自然的体系。 基德尔（Tracy Kidder）在她的著名小说《新机器之魂》（The Soul of a New Machine）中，这样描写日蚀项目团体设计新型微型电脑的过程：“整个日蚀团体，尤其是项目经理，似乎都在跟着感觉走。他们只有最简单直白的计划，没有任何复杂的图表或组织表。

    “然而，许多人的自愿参与形成了一张自愿相互承担责任的大网，把所有人都紧紧绑在一起。当然，新成员也许会觉得混乱无序。有些人认为，只有经过长时间的思考，通过大量初步测试才能设计出电脑，因此，倾向于在严格的控制体系下设计电脑的人面对此情景，无疑会坐立不安。”

    实践社群的成员对应该做什么都已心照不宣，彼此间合作默契，因此不需要将领导力形式化。成员间相互约定完成必需的工作，其中可能就包括领导力。就像爵士乐队合奏时，各成员轮流负责引导乐队演奏不同的乐章一样，实践社群的领导者负责表述团体不断发展的个性特征，尤其是在变革时期的特征。
 
预见未来的发展宏图

    意义创建者另一个重要的角色是“预见”未来。这种超前的意义创建过程往往被归为艺术家所为，与管理者似乎风马牛不相及。例如，据传米开朗基罗在描述著名的大卫雕像的雕刻过程时有一段妙语：“大卫本就存在石头之中。我所做的不过是把不是大卫的那部分凿掉而已。”

    企业的意义创建者也正是以此方式表述企业未来的发展宏图。不过，关键问题与其说是“我们的方向是什么”，还不如说是“我们计划关注什么”。意义创建者型的管理者，之所以具备可以清晰地表达企业的集体意识这一神秘的天赋，主要是因为他们能够在行动的同时思索出下一步的行动方案，也即他们同时具备行动和观察的能力。

    指挥家托马斯（Michael Tilson Thomas）在芝加哥交响乐团担任客座指挥时，就应用了这种意义创建方式。交响乐团指挥的角色往往被理解为指引乐队成员，也就是说乐队成员必须小心遵循指挥的指令，但托马斯在排演柴可夫斯基的第六交响曲《悲怆》时，采取了更为集体主义的方法。

    “当然，《悲怆》交响曲他们已经演奏过上百次了，”托马斯回忆道，“但是当我们演奏到第二篇主旋律时，我没有按照一般国际上一个指令一个动作的方式，一个音符一个音符地指挥，而是抬手轻轻地示意在这一短句前有一个呼吸的间隔。一开始他们都困惑不已。‘来，一起呼吸，第一个音符拉得稍微长一点，然后让旋律慢慢地、优雅地转弱。’我一个人无法表现音乐。我们必须共同感受，找到最好的演奏方法，而我们也的确找到了。真是个奇迹。”

    对于大部分企业来说，意义创建者的任务是在“此时此地”捕捉企业当前工作意义之精髓。换而言之，就像人类需要在精神上对宇宙有归属感一样，企业员工也需要相互之间有认同感，对企业的使命有认同感。

    在当今这个错综复杂、充满不确定性的时代，人们为了理解神秘的宇宙必会孜孜不倦地寻找意义所在。但意义其实就存在于人们共同完成的工作中。发现并表述这一意义也许是今天的领导者面临的终极挑战。