反"客"为主　是好事

　　当业务部门基于特定业务需求，为了更好开展其业务，主动提出业务需求时，企业的IT建设才真正体现出需求推动的味道。与以往IT部门技术驱动的那种"客"随主便的方式不同，这种方式形成了业务部门推动IT往前跑。李钟说："对于企业IT建设来说，这是一种飞跃。"业务部门在经历了第一个阶段的适应期后，在心理上已经接纳了IT的存在，并认识到了它对业务的重要性。

　　此时，各个业务部门不断提出要求，希望用系统来规范、简化人工流程。李钟说："此时的IT经理应调整好心态，鼓励业务部门依靠IT系统解决流程问题，以服务的心态参与到业务运作中去。

　　南京中萃是中国大陆地区可口可乐装瓶厂中最早实施Call　Center系统，使用也是最成熟的一家企业。IT部门根据业务部门的具体需求，自主开发了这个客户服务系统，和海外一些可口可乐公司不同，南京中萃除了订单获取外，还处理投诉、客户关系、促销等直接面对客户的业务。李钟说："在5年的时间里，这个部门的规模翻了3倍，现在规模还在不断扩大之中。"

　　公司总经理经常在国外国内飞，看到很多外面的先进技术，业务部门觉得好的就坚决实施。例如经理有一次告诉李钟，他看见中国香港SASA的营业员已经全部更新了掌上PDA，借助这个设备店员可以查看到所有店面里面的库存情况。

　　以总经理为代表的业务部门还提出过，订单的终端采集系统应该是多种多样的，不应局限在业务代表拜访客户时所填写的订单，而是可以采用手机短信、PDA同步、CallCenter电话拜访、IVR（自动语音服务系统）等多途径获得。上述多途径采集手段大多已经用在公司的日常业务中。

　　事实证明，电子化的订单终端采集系统不仅快速，信息反映及时，且可反映业务人员的拜访路线和到达时间，规范业务代表的每日业务行为。业务部门一旦尝到IT系统带来的甜头，会回报以感激和支持，并且会不断提出新的需求，IT和业务部门之间的关系在合作中就会越来越紧密，业务的效率也因此会越来越高，总经理和业务部门对IT的支持也越多。

　　此时的IT经理参与了解了多部门的业务，在合作中不断增强IT部门的可信度和信任感，逐渐可以树立"IT推动公司成功"的理念，并将这个理念传递给每个员工。

　　李钟体会到，仅有这些尚不足以推动企业进入第三阶段，还需要懂得用高级管理层和业务语言来描述IT。CIO应该向高级管理层展示IT作为一个全面的业务架构的一部分，正在创造价值。借助最高管理层和业务部门的信任，让最高管理层理解每个应用软件和服务的成本和收益，从而给予IT更多的支持。

　　CEO和业务部门关注的是成本和利润，IT部门很容易被看成是成本中心，这对于每一位IT经理都是非常头疼。

　　IT经理必须懂得用商业的语言来描述IT表现，用生意的眼光检查系统成本。"而对于拥有每小时能处理10万次交易的，完全的冗余系统，IT员工可以感到非常骄傲,但这种事情绝不能发生在IT经理身上。”李钟说。

　　战略驱动考验CIO的眼光　　

　　未来的战略驱动阶段，是企业信息化建设最为理想的阶段，在这个阶段，企业根据企业的战略目标制定业务流程，ERP的实施是其必然；然后确定为了业务流程的有效实施，所需要的IT服务；之后根据所需要的服务，提供服务管理方案并加以实施；服务管理的事实，又促进企业战略的制定。这是一个不断循环互动过程。

　　结合自己的IT实践，李钟进一步得出结论：如果说第一阶段IT关心的是硬件管理，第二阶段关注的是软件和技术管理的话，第三阶段，即服务管理阶段，IT经理对IT管理的关注点则转移到IT服务管理上。

　　IT部门这时的形象，更多的是服务角色而非技术角色。此时应该用ITIL (Information Technology Infrastructure Library信息技术框架库)来指导IT服务管理，最大限度地降低IT成本，提高业务运作效率。

　　这个阶段的"服务心态"更加重要，也有别于前。服务不再以项目为着眼点，而是以整个业务流程为依据，IT经理将成为一个既懂技术又熟悉业务的CIO，服务的内容将综合考虑IT技术、业务流程变化、角色、外包以及其他因素，为新的业务架构考虑多种设计方案，并选择最优。

　　如果你能把IT部门想象成一家独立的IT公司，把业务部门想象成客户，服务的心态就很容易建立起来，也会逐渐懂得用商业语言与你的用户沟通。