如何从一名技术型CIO成长为一名管理型CIO？一个管理型的CIO在组织中应该发挥什么样的作用？江苏森达集团CIO刘玉龙以自己的实践回答了这些问题：CIO不要将自己的舞台局限在信息技术领域，只要是能促进集团竞争力的，CIO都可以考虑去做。一个合格的CIO，应该成为科学适用的管理理念在组织中实施的推动者。

　　刘玉龙，研究生学历。从1997年组建江苏森达集团信息中心以来，主持自主开发了森达的分销系统、MIS系统、电子商务系统。2001年起实施耗资1500万元的ERP系统，并担任项目经理，对ERP系统进行了深入的研究，尤其在MPS、MRP与制鞋行业的结合上有丰富的经验。

　　在多年的CIO工作经历中积累了一定的管理经验。参加MBA学习后，尤其注意管理理论的研究，注意理论与实践的结合，走中国化的企业管理之路。在成本管理、计划运作、人力资源管理方面的观点多次被集团采纳。

　　产销衔接和财务手续都已经不是简单的技术层面的问题，只有对业务和管理有相当程度的理解，才可能提出好的解决办法。

　　信息化说到底要提高集团的综合竞争力，我们不要将自己的舞台局限在信息技术领域，只要是能促进集团竞争力的，我们都可以考虑去做。

　　从技术导向到业务导向

　　记者：根据CIO在组织中所发挥作用的不同，我们可以将CIO分为技术型CIO、管理型CIO和战略型CIO。你认为自己属于哪一类型的CIO？

　　刘玉龙：我现在充其量算是一个管理型的CIO，战略型CIO还谈不上。

　　记者：一般来讲，管理型CIO都是从技术型CIO转化而成的，你是不是也经历了这样的一个角色转换过程？

　　刘玉龙：是的，我也经历了这样的一个过程。我以前是教师。1997年进入森达集团开始从事信息化工作。当时，我们的集团老总经常到国外去，认识到了信息化的作用。就想找人来做这方面的工作。那时我对技术其实也不太懂，只是对计算机有兴趣，经常摸一摸电脑。当时多数人接触的还是DOS平台，我已经开始接触Windows了。集团老总觉得差这方面的人，于是我就来到了森达。

　　当时对技术、管理和业务都不太懂，但首先要过的是技术关。为了过技术关，我们花了很大的力气。我们最初是从财务、进销存系统开始做的。由于不同的部门数据经常对不上，我们就考虑如何将两个不同部门的数据能够整合在一个层面，所以就要考虑如何开发，用什么样的数据库平台，后来就考虑建什么样的网络环境，如何将集团的不同分厂结合起来，最后将系统扩展到全国各个分公司。这样，随着集团信息化的发展，我们的技术水平也在不停地进步。要做信息化，技术关是非过不可的。

　　在这个过程中，我们也经常面临一些问题。由于我们不懂业务，所以当时都是由业务部门提出各自的需求，由我们来解决。业务部门从自身的利益出发来考虑问题，他们提出的需求有时是相互冲突的，公说公有理，婆说婆有理，让我们不知如何是好。

　　在这种情况下，我们就考虑，要改变这种状况一定要从业务入手。于是我们计算机中心的人开始深入到业务第一线，每个星期都几乎有一半的时间是在业务线上。了解他们到底是怎么工作的，他们工作的重点是什么，什么是最关键的问题。我们集团所有的业务部门我都去过。这样经过一段时间的努力之后，我们可以说对各环节的业务需求就有了清楚的了解。

　　记者：你刚才提到业务部门提出的需求有时相互矛盾，而你们又不懂业务，导致工作不好开展。这方面能否举一些例子？

　　刘玉龙：这样的事就太多了。比如说，财务部门讲究手续严谨，签字手续多；而业务部门需要讲效率，如果今天需要什么材料，希望马上就能将材料从仓库领出来。这样就有了冲突。信息部门会很为难，不知该听谁的好。

　　还有如产销衔接方面。产品都有个交货期，销售人员向我们提出，如果在交货期内没有按时交货，系统要设个关卡不能让产品入库，这对于系统来说是很容易办到的。但是，生产线的人也有苦衷，他们会说产品做不出并不是因为我们工作不力，而是有一些其他的原因。这样也产生了矛盾。

　　记者：当遇到这些问题时，应该如何解决？

　　刘玉龙：当出现这些矛盾时，就要分析这些矛盾是如何出现的。比如产销衔接的问题，说到底还是计划问题。不要简单地定应该何时入库，而应该分析为什么不能按时入库，有哪些因素导致不能按时入库。从这些方面来考虑，再采取相应的措施。虽然不能全部解决矛盾，但可以将矛盾减少到最低程度。

　　至于财务手续的问题，管理无定法，而且在不同的阶段管理方法不一样。比如说，当企业的流程比较乱的时候，财务部门手续严谨的需要就是首要的。如果企业比较规范了，就要考虑那些签字手续是不是都必要。

　　这些问题都已经不是简单的技术层面的问题，只有对业务和管理有相当程度的理解，才可能提出好的解决办法。

　　我们在对集团的业务有了清楚的了解之后，就开始有意识地主动对业务进行引导，改变了过去那种被动的局面。

　　记者：当你们从被动转为主动引导业务时，业务部门对你们这种角色的转换是什么态度，他们能够愉快地接受你们的引导吗？

　　刘玉龙：在初始阶段，肯定是业务部门嘴巴大，我们嘴巴小。要解决这个问题需要从以下几方面着手。

　　首先，做事先做人，要让集团各个层面了解到，计算机中心是诚心地对待企业，而不是有什么私自的想法。

　　第二个方面，要让业务部门感受到信息系统的好处，所以我们在深入到业务部门的时候，一是去了解业务，另外也是去帮助他们解决问题，有的事通过系统很快就解决了。这样就会让他们感觉到计算机中心的人是他们的朋友。

　　第三个方面，系统有一个好处就是固化流程，能保证政策得到很好地执行，当我们认为某一个流程应该这样调整，和高层领导沟通好之后，别人有时候不容易接受，我们只要认为自己是对的就要坚持，他们迟早会接受、会理解的。

　　以前我们要开什么与信息化相关的会议，大家并不是很积极地参与。现在不一样了。现在有些事情不用我们找他们，他们就会主动找我们。如果需要请业务部门的人来一起讨论，通知一声，大家二话不说就来了，而且认为这是一种荣耀。

　　所以我有一个很深的体会，在信息化过程中，要将某一个系统树为旗帜，这个旗帜树好了，就会树立起信息部门的威信。到了这样的阶段，大家都会积极支持。