CIO的持续修炼
记者：一个管理型的CIO，他在组织中应该发挥什么样的作用？
刘玉龙：一个管理型的CIO，他的责任不仅仅是如何将系统建好，更重要的是，他要成为科学适用的管理理念在企业中实现的一个载体和桥梁。我认为CIO应该主动承担这样一个角色。
我有一个观点，作为信息部门，要有一种持续把握自己成功的能力。集团信息化推广过程尽管很难，但用起来之后一定会有成效。业务部门的成效体现出来之后，很多人一般不会说是信息系统的功劳，而是自己的工作所导致的成效，所以说，信息部门的工作成果是控制在别人手里的。如何改变这一状况呢？还是要先树一个大旗，在这个大旗之下，不断壮大自己的舞台，使集团信息化水平不断提高。
信息化说到底要提高集团的综合竞争力，我们不要将自己的舞台局限在信息技术领域，只要是能促进集团竞争力的，我们都可以考虑去做，不能仅仅满足于做一个ERP系统。
我们集团的信息化工作自1997年开展以来，应该说到现在已经有了一个不错的基础。产供销、人财物，各个环节的业务都已经被信息化所覆盖。每个关键的业务环节，都在系统的控制之中。尤其是在业务流程的优化上我们动了很多脑筋。目前，国际上我不敢说，在国内同行业企业来讲，我们的业务流程的效率还是很高的。
除此之外，其他一些与信息化没有直接关系的事情，如企业目标、激发员工积极性、考核体系等方面的工作，我们计算机中心也主动参与。
比如说大规模定制。企业的采购人员往往喜欢采购多个品种。但大规模定制理论认为，只要对产品的风格和款式没有大的影响，尽量要用标准化的材料。这样，采购品种会减少，采购难度也降低了，同一品种的采购量会增加，采购成本就会下降。这可以有效地节省企业的采购成本。
尽管大规模定制和信息化的关系并不太大，但对于我们这样的制鞋企业来说，这种管理方法十分重要，我们计算机中心就主动向集团领导建议，采用这一管理方法。现在，大规模定制的做法我们已经在用了。
我们集团是一个劳动密集型的企业，作为CIO，我的接触面比其他员工要广一些，能够接触到更多新的管理理念，所以，我认为自己更有责任将一些新的管理理念引进到集团中来。
记者：你认为一个CIO应该具备什么样的能力？
刘玉龙：我觉得一个合格的CIO至少应该具备以下三方面的能力。
首先，必须要有高远的眼光。站得高才能看得远。如果说我们集团的信息化工作还有一点成效的话，我觉得一个很重要的原因就是，我们不是站在企业现状的角度来看问题，而是站在一个行业的高度来看问题，站在集团老总的角度来考虑问题。
其次，CIO要有很强的协调沟通能力。CIO经常要和业务部门接触，尤其是在最初做信息化的阶段，如果在和业务部门打交道时，没有能力和他们进行很好的协调沟通，今天一个问题被绕住了，明天另一个问题又被绕住了，那么，久而久之业务部门就不会相信你了。企业中的问题都有其因果关系，你应该有敏锐的眼光来分析问题。如果不对业务熟悉，就不能把握住要害，解决不了问题。
另外，CIO还应该具备相当的组织能力。不仅能调动本部门的积极性，而且还要能调动其他部门的积极性。我们属于制造行业，工资水平相对低一些。要让员工和行业的命运联系在一起，使大家不计较一时的得失。
记者：CIO的个人能力应该和企业的信息化共同成长。从一个技术型CIO成长为一个管理型CIO，在个人能力的成长方面，你有哪些体会？
刘玉龙：要不断地学习，多和外界联系，扩展视野，我觉得这一点非常重要。2001年秋天，我决定读北大光华管理学院的MBA。我的想法是，作为一名IT人员，一定要上升到管理层次，否则没办法做好工作。当时，有很多人，包括我的一些很好的朋友都说，你是吃技术饭的，读这个干什么呢？我还是坚持了自己的想法，不管有多大的困难，我都坚持下来了。现在就觉得很有用。一方面，管理理念得以系统化。比如说财务，我们最初就是从财务软件开始做信息化的，对财务操作层面的东西很了解，但更高的层次就不懂了，后来，通过学习，理论上提高之后，工作中就自然能在一个高的层次看问题，确实有一种一览众山小的感觉；另外，在学习的过程中，结识了很多精英人才。现在，不管是制造方面，还是在信息化方面，我的一些同学都有很深入的研究，我们同学之间往来不断，每当遇到问题我都会和他们沟通，向他们请教，这方面对我也有很大的帮助。
记者：你认为怎么样才能算是一名战略型的CIO，为什么你不认为自己是一个战略型CIO？
刘玉龙：我个人认为，一个战略型的CIO应该能影响企业的经营模式。比如说Dell，它的直销战略之所以能够实施，在很大程度上得益于信息系统的支撑。也就是说，信息化决定了Dell的发展方向和经营模式。
在我们集团，信息化的作用还没有到这个层次。这就像推车，车朝哪个方向走，还是由集团老板在定，我们的工作是控制好前进的节拍。战略型的CIO应该有理论的支撑，可以说服老板，应该是向东推，还是向西推。现在我们还达不到。虽然有些观点可能对老板有些启发，但最后还是由老板来决定。
