2.3柔性方面的考虑
市场需求的多变导致企业的生产模式向多品种、小批量发展。这要求企业从组织上和技术上都具有充分的柔性。这里的“柔性”是指适应变化的能力和特性，用以度量从某产品的生产转向另一种产品的难易程度。1965年美国Molins公司在研制“系统24”时首次提出了柔性生产(FM)的概念，到70年代末这种生产模式迅速发展起来。柔性生产主要依赖具有高度柔性的制造设备来实现多品种、小批量生产。它在增强制造生产的灵活性和应变能力、提高设备使用效率、缩短产品生产周期和提高产品质量等方面具有明显的优势。但最近30年的实践证明：尽管柔性生产极大地推动了制造业的发展，它的实际效果却与人们的期望相差甚远。其原因在于：(1)认为技术能解决一切问题，人们把主要精力放在技术的集成上，忽略了组织的变革和人的内因的发挥；(2)高额投资使单一制造企业难以支撑；(3)有了柔性的设备，但柔性的组织和柔性的观念还没有形成。虚拟企业柔性的形成绝不在于对设备等的大量投入，而在于有效地利用和组合现有资源，它利用各独立企业的柔性制造单元构成新的柔性制造系统。另一方面，虚拟企业这种即时性的组织，其形成的根本动因是响应市场机遇并产出某一产品，产品完成后组织就告解散，接下来是新的机遇和另一个虚拟企业。这组织形态本身就反映了充分的柔性。
3虚拟企业对我国企业的借鉴意义
虚拟企业强调在合作中形成竞争优势，它的建立要以企业信息化、市场法制化和结构扁平化为前提。我国目前实施企业虚拟化的条件还有欠缺。但是，虚拟企业依靠信息技术加强合作，能在不增加投入的情况下充分组合和利用现有资源，提高竞争力。这个理念对我国企业的经营管理有很大的借鉴意义：
(1)企业要重视利用外部优势。一个企业不可能拥有经营所需的全部资源，这是我们目前许多企业应该树立的一个基本观念。近年来的资产重组浪潮中，不少企业把拥有经营所需的各种资源当作目标，试图把集团搞大搞全，这种做法是危险的。当前，企业一方面应利用自身的有限资源形成自己的核心优势；另一方面应利用信息网络寻找外部优势，借助虚拟企业形式，使其为我所用，形成合作竞争优势。
(2)树立合作竞争的观念。市场竞争表面上是企业与企业之间的竞争，实际上，随着竞争的全球化，市场竞争无国界和无企业界限的趋势已越来越明显。市场竞争实质上已不是企业与企业之间的较量，而是企业价值链上各相关企业组成的系统之间的竞争，即价值链与价值链之间的竞争。因此。企业的竞争优势并不完全取决于企业自身系统的是否具有优势，而是取决于企业价值链系统是否具有整体优势。这要求企业树立合作竞争的观念，加强与价值链上各成员企业协同经营的意识，共同营造具有竞争优势的价值链。
(3)重视企业信息化建设。要实现企业之间优势资源的共享和协同运作，没有强有力的信息支持是不可能的。因此，企业信息化已越来越成为企业经营不可缺少的重要前提。
(4)企业规模不是越大越好。规模大虽然有利于规模经济的发展，但是在传统企业管理模式下，企业规模增大，不仅容易产生更大的职能成本(一种因科层结构造成的职能本位主义，只重视部门利益而不顾企业整体利益而造成的成本)和协调成本(因规模扩大增加了协调的难度而增加的成本)，而且会使敏捷性变差，造成企业跟踪和调整的速度难以跟上市场变化速度，错过市场机会。因此，企业规模不是越大越好，一方面应注意适度经营，另一方面应按照虚拟经营的观点去改造企业，减少职能成本、协调成本和机会成本。大不等于强，反之，强不一定大。企业需要的是强，而不是求大。
(5)把“鸡蛋放在最安全的篮子里”。为规避风险，传统的做法是多角经营，这是“不要把所有鸡蛋放在同一个篮子里”的具体体现。但这样做是有条件的，如果片面应用，不但不能分散风险，相反会带来更多的风险。事实上，每个企业的经营资源是有限的，按合作竞争的观点，每个企业应该集中使用自己的优势资源，建立起自己的核心优势，即编织一个“最安全的篮子”。“把鸡蛋放在最安全的篮子里风险反而更小”。许多事实表明，我国的企业不是多角经营做得不够，而是缺少自己的核心专长。如何构造并经营好自己的核心专长，是当前我国企业应该考虑的战略重点。
