项目制造是一种面向订单设计的生产类型。项目制造以满足客户的个性化需求为目标，其产品（如大型专用设备、飞机、舰艇、坦克等）是根据客户要求定制的。项目制造具有产品结构复杂，生产周期长，对资源计划、能力均衡、成本控制与交货期控制要求很高等特点。因此，项目制造企业如何有效调配生产资源，均衡生产能力，迫切需要先进的管理手段和工具。
   
    企业资源计划（Enterprise Resources Planning，简称ERP），是一种先进有效的管理手段，能极大地提高企业的竞争能力。它通过对企业内部与外部资源的周密计划，实现企业管理的整体优化，以实现最佳的客户服务和经济效益。因此，根据项目制造企业的特点，针对项目制造企业在管理中存在的问题，研究项目制造企业的ERP系统，对于提高项目制造企业的竞争能力具有十分重要的现实意义。
   
    一、项目制造企业的生产经营特点
   
    项目制造是一种面向订单设计的生产类型。其生产经营活动是由一个个项目组成的，以大型复杂产品的开发和生产为主体，以项目管理为中心，产品生产的重复性很低，非通用件多。与一般企业相比较，项目制造企业的生产经营管理具有以下一些特点。
   
    （一）项目制造是由一系列紧密相联的任务组成的。尽管项目制造的结果是某种产品，但项目制造并不是产品本身，项目制造包括项目投标、产品开发设计、工艺装备设计与制造、产品生产、产品安装调试、产品生命周期内的服务与支持等整个项目生命周期过程。
   
    （二）客户化设计工作量大，生产准备周期长。传统的企业为不同的客户提供相同的产品，而项目制造企业的产品都是客户定制的，每个客户对产品都有着比较独特的个性化需求。因此，项目制造产品的可重复性很低，客户化设计工作量大，生产准备周期长，制造过程中不可预测的因素多。
   
    （三）项目报价是取得项目的重要环节，项目报价的高低是决定项目投标成败的一个重要因素。对于项目制造企业，项目的获得往往采取投标的方式。在项目投标中，项目报价过高会使企业失去中标机会；项目报价过低会给企业造成损失，无利可图。因此，快速准确地估算项目成本，报出既有竞争力又有盈利空间的价格，对于客户订单的获得与企业的发展具有极其重要的意义。
   
    （四）项目制造有明确的时间和成本限制。在签定项目合同时，常常明确地规定了严格的项目交货时间和项目的价格，如果企业延期交货就要支付违约金；由于项目的价格事先已确定，项目成本控制的好坏直接决定项目利润的多少。
   
    （五）项目制造往往涉及各项技术与不同的知识领域，产品的研制与生产不可能由单个企业独立完成，而是由总承包商、分承包商、子承包商、供应商所组成的企业联盟共同协作完成。产品研制、产品生产、产品整合与项目管理都非常复杂。
   
    （六）一次性生产。对于任何一件项目制造产品来说，由于造价高并且客户有着特殊的要求，只能是在接到客户订货后，组织一次性生产。
   
    二、项目制造企业经营管理中存在的问题
   
    项目制造企业具有产品结构复杂，生产周期长，不确定因素多，交货期严格，生产计划复杂等特点。项目制造往往是一次性生产，产品数据变化大，数据维护困难。项目制造企业在生产经营管理方面主要存在以下一些问题。
   
    （一）项目报价难度大。因为项目制造不同于一般的产品制造，往往有着独特的个性化要求，其生产经常是一次性的，产品结构不固定，没有标准BOM和ROU-TING（工艺路线）。当市场机遇来临时，企业必须在产品结构设计、工艺路线设计、工具模具设计均未完成，实际成本还未发生的情况下，迅速快捷地报出既具竞争力又有盈利空间的价格。项目报价是以项目的成本估算为基础的，由于项目制造产品复杂，数据量大，在手工管理条件下，成本估算的准确性与及时性都难以满足项目报价的要求。
   
    （二）设计、采购、销售、制造与财务之间信息相互脱节，数据口径不一致。这不仅会影响项目生产与项目进度，而且很难全面反映中间产品的目标成本、采购成本、制造成本等成本信息。
   
    （三）生产技术准备周期长。项目制造企业完全按客户要求重新设计，产品设计、工艺设计以及夹模具制造工作量大，周期长，生产技术准备周期在整个产品的生产周期中占有很大的比例。目前大多还是采用顺序工程的设计方法，设计各部门分阶段进行设计，设计工作主要以人工方式进行协调，因此设计周期长，设计差错多，影响整个项目的进度与成本。由于产品生产技术准备周期长，在一定的交货期内，必然要通过缩短生产制造周期来弥补产品设计所占用的时间，为项目进度与成本控制带来困难。
   
    （四）生产计划不平衡，计划优化难度大。由于产品为大型复杂产品，生产过程是多工种混合型立体作业，而且生产受外界条件影响大，计划变动多，难以作出较优的能力负荷计划，生产负荷不均，人员设备闲置与生产突击加班时有发生，企业的生产能力得不到充分利用。
   
    （五）生产组织困难。在完成产品的设计和工艺后，才能编制出合理的采购计划、生产计划和生产作业计划。但在传统的管理条件下，由于项目生产的一次性，生产组织工作非常复杂，各部门、各环节之间的大量信息沟通又不及时，生产组织中不可避免地存在以下问题：①产品到了总装调试阶段，才发现有的关键零件还未生产出来或还未订货到位；②生产部门急用的原材料、配套件未采购，而暂时不急用的原材料、配套件却已经购回，因而造成库存积压，增加了资金成本；③难以控制加工过程中的重复领料，使材料成本失控。
   
    （六）信息集成度差，管理基础数据的及时性与准确性无法满足管理的需要。BOM信息、物料信息和工作量信息是生产管理的基础数据，而项目型产品必须要到设计（包括CAD/CAM/CAPP）完成后才能取得。由于设计周期已很长，一旦生产图纸完成就要立即安排生产。生产计划主要是手工编制与维护，只有局部的计算机辅助计划编制，生产计划过粗，大部分生产作业任务，由各车间部门的现场调度人员来安排，现场调度人员从自身的作业安排出发，很少从全局考虑，难免引起作业冲突。由于项目制造往往是一次性生产，产品数据变化大，数据维护困难。因此，将计算机全面应用于企业的设计、生产、计划、采购、销售、财务等方面，并实现系统之间的集成是十分必要的。
   
    （七）不适应敏捷制造管理的需要。当今的世界已经是一个全球化市场，任何一家企业都无能力完全垄断市场，并且许多情况下一家企业难以具备满足市场机遇的条件。对于项目制造企业，在项目的驱动下，以资源外部配置方式取代内部配置方式，快速组建动态企业联盟，各成员企业利用各自的专长，共同利用市场机遇，合理利用资源，从而缩短项目的研制周期，提高项目的质量，降低项目的风险与成本。动态联盟的管理不同于一般企业的内部管理，盟主企业不能直接对伙伴企业进行控制，主要通过协调的方式来进行管理，通过法律、契约来进行约束。在组建动态联盟时，首先要对客户需求和企业内部制造能力进行分析，找出企业的优势项目和不足项目。对不足项目在网上进行全球化的招标。在应标企业中，通过联盟伙伴筛选模型，寻找最优的联盟伙伴，提高联盟的成功率。
   
    三、基于项目制造的敏捷ERP系统功能设计
   
    项目制造企业采用的是项目驱动的经营模式。为了提高对市场机遇的快速反应能力，降低项目成本，提高企业的敏捷性，企业必须在项目的驱动下，快速组建利益共享、风险共担的动态联盟，共同应付市场挑战，实现敏捷制造。因此，为了满足项目驱动下的敏捷制造管理的需要，项目制造企业的敏捷ERP系统必须具备以下功能。
   
    （一）对项目报价的支持
    随着全球经济一体化，市场竞争异常激烈。项目制造企业在接到客户的询价后，如何快速、准确地报出既有盈利空间又有竞争力的价格是项目制造企业经营工作的重点，它直接关系到一个企业的兴衰。但是，项目报价是一项综合性很强的工程，项目的价格往往由几百甚至上千个项目组成，影响价格的因素又很多。因此，单靠人的手工处理很难做到及时、准确，难免发生项目漏报或者报价与最后的实际成本有较大的差距，迫切需要开发项目报价系统。项目报价需要大量的历史数据，在估算产品、部件或零件的成本时，需要调用过去生产过的相似产品、部件或零件的历史信息。所以利用计算机加强技术、生产、财务档案的管理，对于加速项目报价过程，提高项目报价的成功率具有非常重要的意义。
   
    （二）对供应链管理的支持
    项目的设计与制造是一项巨大、复杂且技术密集的系统工程，项目制造型企业必须将更多的制造业务外包出去，借助于外部力量来增强企业的制造能力和对市场的快速响应能力。项目制造涉及总承包商、分承包商、子承包商、供应商、供应商的供应商，要求对分供方和协作方进行全面综合评审，对其质量和交货进度进行有力控制。因此，必须利用企业资源计划加强对供应链的管理，建立供应链的计划和控制模型，明确利益和责任的分配，促进信息流、任务流、物流和资金流的有效流动，降低供应链的运行成本，加快供应链对市场的响应速度。
   
    （三）对动态联盟管理的支持
    动态联盟是项目经营管理的理想模式，为支持动态联盟组建与管理，项目制造企业的敏捷ERP系统需要具备以下功能。
    1.子项目的网上招标
    2.伙伴企业的评估与选择
    3.动态联盟的优化
    4.动态联盟的风险防范与控制
    5.动态联盟的利润分配
    6.项目清算与动态联盟的解体