【武林之中高手汇集，和而泰以科技傲视群雄】
   
    深圳市地处广东省南部沿海，东临大鹏湾，西连珠江口，南与香港新界接壤，北靠东莞、惠州两市，是中国改革开发的窗口，深圳主动适应知识经济时代来临的挑战，大力发展以信息业为代表的高新技术产业，高新技术产品产值占工业总产值的比重为40.5%。高新技术产业已成为深圳经济的第一增长点和第一推动力。
   
    和而泰电子科技有限公司(以下简称“和而泰”)位于深圳高新技术产业园区，是中国唯一一家由两所著名高等学府--清华大学与哈尔滨工业大学共同投资组建的高新技术企业和软件企业，专业从事家用电器及智能家居控制技术的研究、开发与相关产品制造，是清华大学与哈尔滨工业大学的重要产业基地。公司设有哈工大深圳智能控制研究发展中心，并且是政府认定的信息家电智能控制重点实验室、家居智能控制工程技术研究开发中心。和而泰现有研发人员中含教授、博士及资深工程师80多名，是中国家电智能控制产业最权威的专家队伍。中国第一套低成本商品化网络型冰箱控制系统、第一套直流变频冰箱控制系统、第一套DSP控制直流变频洗衣机控制系统等多项领先技术与产品都首先诞生在这里。公司赢得了国内外著名家电厂商的认同，成为海尔、美的、科龙、TCL、BOSCH、伊莱克斯、惠而浦、松下、GE、HOLMES、Hamilton Beach等厂商的优秀合作伙伴。
   
    【武功提升遇瓶颈，和而泰需打通任督二脉】
    {注}任督二脉是传统中国气功的正统能量运行路线，打通任督任二脉则是高等气功境界的基础。
   
    和而泰公司1999年成立，2000年营业额(人民币)500万，利润80万，人员60人，企业发展迅速，到2002年公司的营业额已经达1.2亿，利润上升级到920万元，人员550人，企业驶入高速发展的快车道。
   
    然而“不是我不明白，是这个世界变化太快”，江湖新秀，身怀绝技者辈出，天下局势，疑云窦起。市场的激烈竞争给和而泰造成了很大的外部压力，同时企业的高速发展，也暴露出一系列的内部管理问题，下一步企业应该如何做，如何挖掘企业潜能，继续保持高速、高效率的发展。
   
    任督二脉不通之一
    职能部门信息沟通不畅，出现信息孤岛——和而泰是一家以技术研发制胜的公司，公司下设技术中心(包括小家电研发部、大家电研发部、海外产品研发部、技术管理部、工程一部、工程一部)和营销中心(下设五个营销分部)、质管部、财务部、总经办、人力资源行政部，生产中心是制造核心，分为SMT、插件、后焊、装配、设备、邦定、灌胶、仓储、计划部、电镀车间、塑胶车间、五金冲压车间等，另外采购部隶属于生产中心。企业组织结构细分，松散的手工管理已经不能适应企业的发展，职能部门信息沟通不畅，出现信息孤岛，如深圳科技园的营销中心无法及时查询仓库产品库存数量，需打电话到深圳西丽工业区的和而泰工厂，通过电话询问，工厂去查询手工账，然后再告诉营销中心成品的库存数量，这时，营销中心才可以回复客户的交货日期和数据，同时营销中心还需要同技术中心沟通产品设计指标，由于手工管理，技术中心每天需处理大量的BOM，大量信息不能共享，不能做到信息的同步复制和更新，技术部门同营销中互相埋怨，这样的部门信息的沟通，需要花费大量的时间，而且还不能保定数据的准确性。同样的道理，营销中心接到订单后需要通过传真或电子邮件的方式传送到西丽工厂，由于存在时滞，工厂不能及时收到订单，无法及时安排生产，生产中心同采购部门、技术中心等部门同样存不及时、信息不集成的问题。种种情况最终造成公司库存积压、呆账、坏账增加，公司运作效率低下、缺乏对市场变化的敏锐反馈等。
   
    任督二脉不通之二
    资金流同物流脱节，功力无法发挥——和而泰董事长冯冠平教授(清华大学深圳研究院院长)公司和总经理刘建伟教授(哈尔滨工业大学自动控制研究所所长)在公司创立之初就确立了企业发展的长远目标：使企业成为上市公司。因而对公司的各项制度力求规范标准，尤其在对财务的要求上。然而，资金链同物流链脱节一直是企业发展的“心头之痛”，由于手工的处理方式(曾应用过某财务软件)加上企业的自身特点，物流同资金流一直没有同步和集成，和而泰供应商及客户较多，有些是国内外知名企业，其结算方式有其企业自身体的特点，有大量的暂估、赊销、事后补价等情况的发生，经常出现对账不一致的问题，而且有些公司采取派财务人员到公司，每季节清算的方式人工处理，其它客户或厂商也存在不同的问题，账期时间成为一个长期性的管理难点。手工的处理方式无法及时、准确地把应收应付账款同物流结合起来，销售或采购的实务不能同账款有机对应，造成各部门不好跟踪相应物流单据，无法及时同客户及供应商对账，也无法及时知道在什么时候向客户收款，缺乏信用及账款的预警机制。
    2002年，和而泰购买了某财务软件，但这种状况并没有改变，从工作机理上来看，财务软件因为只是单纯的针对公司业务进行财务核算和管理，因此财务核算前提是：对各项业务单据编制凭证手工输入系统，系统再进行汇总和分析。财务人员大部分的时间仍然要面对繁琐的财务凭证录入工作而无法将时间用在财务管理、财务分析、以及辅助决策上面。另外更重要的是，财务软件和其它管理软件各自为政的独立应用，在企业内部形成了若干个信息孤岛，数据无法共享，这是普通管理软件与ERP最大的区别之一。尽管这些分系统仍然在各部门起着重要的作用，但这些原来分立的信息系统带来的问题在于，物流、资金流无法集成，数据实时性和准确性均较差，库存的实时准确、生产计划和物料计划的准确性均较欠缺。这些问题不是对各分系统的升级和改良所能解决的，只有通过一个集成的强大平台，将公司全部部门和职能统一起来，才是唯一能使信息化管理获得飞跃的途径。
   
    【比武招亲，ERP选型】
   
    早在2002年6月，和而泰就应用了国内某上市软件公司的产品，该产品包括财务(总账、报表、应收应付)及物流、生产管理系统。通过6个月的实施和应用，发现该公司实施的专业水平不够，而且该公司的产品偏重于财务，无法真正做到财务同生产、物流的信息高度集成，加之管理思想陈旧，功能有限，已经无法满足和而泰管理需求。为了满足企业即将股票上市和提高企业管理水平的迫切需求，2003年初，经和而泰ERP项目组及企业董事会的反复论证，痛定思痛，决定放弃应用不到8个月的该产品，更新已有的管理系统，重新选择ERP供应商。公司决定以PMC部门经理杨登吉为主，各部门负责人组成ERP项目小组，负责选型和ERP实施。
   
    和而泰公司先后接触了国内外大大小小不下几十家ERP厂商。 ERP项目组认为，ERP的选型不是结彩楼抛绣球，凭外表感观选定目标，结局可能并不美满。ERP实施应用的成败将可能影响到企业的生死存亡，因此对供应商的考察必须是全方位的，包括考察软件公司的软件功能、案例客户、顾问实力、公司品牌及未来发展，杨经理介绍说，和而泰ERP项目的选型采取从需求开始就坚持就事论事的观点，首先产品稳定和适用必须是第一位的。和而泰是以品质取胜的制造型企业，对于质量管理、生产管理要求极高，新系统必须足够稳定，而且功能与企业自身的行业特性一定要相契合。并且重点考虑到ERP厂商的客户群、技术力量是否充分，后期的产品升级和二次开发能否实现。和而泰不倾向于选择不知名的小型软件公司，而大型的国外厂商，软件产品本身的天价，实施顾问每天动辄上千美元的咨询费就不是一般国内企业所能承受的，还有不菲的后续服务费用，而且在本地化方面，它们对于行业的把握较之本土ERP厂商也并不占优势。和而泰把目光聚集到了国内的几家ERP厂商身上。最后天思软件集团的ERP产品以其标准化的专业服务、专业成熟的ERP产品、数目众多的同行业成功案例、以及业内有口皆碑的声誉，赢得了和而泰在千挑万选后慎重抛出的绣球。采用的天思ERP具体模块均与和而泰迫切需要严格要求的环节相对应，包括：销售管理、采购管理、库存管理、BOM、MRP、MRPII、成本核算、应收、应付管理、会计总帐合并报表、自定义报表等。
   
    【苦炼内功前的困惑】
   
    ERP的选型落定之后，并没有出现一帆风顺的局面。和而泰公司前期应用的软件产品
   
    后遗症并没有伴随着该产品的弃用而消失，而最为重要的“人文”因素出现了理解的误区，这一举打消了天思实施顾问之前太过乐观的构想。大部分员工对ERP设想简单化，对于基础资料的导入系统持消极态度，不愿花大把时间一次性将基础资料完整录入系统；而一部分人又寄希望于ERP可以解决企业的所有问题，另一部分人希望ERP在流程和功能上要与业务模式完全一模一样。
   
    针对种种认识上的误区，天思项目组当机立断决定适当调整实施计划草案，加大对ERP实施方法及ERP基本理论的培训的引导，并同和而泰项目组反复沟通，主要贯彻以下几种思想和做法：
    1、天思ERP软件解决的是管理问题，但解决不了所有的管理问题，尤其是管理框架问题，如公司战略问题，产权结构问题，组织结构与岗位的设置问题，关键流程与控制环节问题，各种核算政策与激励政策问题，各种营销策略问题，员工的归属感问题、员工的执行力问题等等。这种认识如果不清楚，那么在ERP的项目实施过程中，往往被这些问题所困扰，而且造成了项目推进与项目实施满意度的最大阻碍。
    2、ERP的是项目实施周期与规划问题。为了能够快速让ERP系统见效，和而泰管理层都期望软件系统尽快上线，而不顾自己的“消化能力”。并且有些人提出要求软件公司在1个月内完成其从财务、物流到生产以及成本等的全面实施。ERP系统是基于全新管理理念的现代管理信息系统，是一项系统工程。在整体架构上，必须明确企业信息化战略要点与期望的目标；在业务过程上，需要对支持企业业务过程的组织、流程与功能进行重新梳理与调整，以获得协调一致；在基础规范上，信息系统是一个基于规范编码基础上的系统，需要对原来的业务管理过程对象进行全面的数字化编码。这些内容，都需要时间来进行规划与整理。天思认为这些观念也必须在实施前确立。
    3、软件的功能需求问题。没有一家软件公司能够涵盖所有功能，而且软件功能也有其发展性，包括经济环境与商业模式也都有其发展性，因此，对软件功能的完备性理解，也需要一个正确的认识，特别还要考虑项目投资的机会成本。企业更应该关注自己的与关键业务的核心功能的满足以及以后的功能可成长性上，而不是大包大揽。这一点在和而泰公司的实施过程中也显得相当重要。
    4、基础数据的准确性。基础数据的准备性是关键。“如果输入垃圾，它绝对不会呈现给你黄金。和而泰公司必须在基础资料的整理上投入大量的人力、物力。
    5、建立好完整的基础数据和业务管理规则是实施ERP的重要保证。一些通用的数据，如物料编码、BOM资料等、仓库库位、供应商及客户等等，这些工作需要企业内部首先建立一个登录的规则，然后才可以建立数据。