我国信息化发展到现在，已经走过了初级阶段，正步入一个关键的十字路口。ERP的应用同样如此。在日前举行的“提高ERP应用成功率高层论坛”上，国内外的专家、用户会聚一堂。

　　ERP成功假说

　　ERP过高的失败率以及高风险一直以来为专家和用户所诟病。专家认为，一个必须正视的现实状况是，由于咨询公司和ERP软件供应商的误导，很多企业把ERP的实施成功即视为企业ERP的全面成功。这引发了人们对“什么才是ERP的真正成功”的深入思考。

　　信息化专家王汝林认为，一切企业正是把上线之后的“可能成功”误认为是成功。在这样的误导下，很多企业在ERP上线之后就匆匆弱化或解散了项目实施班子。调查发现，在实施ERP企业中，这种倾向从占总数的32%上升到47%，不能不叫人对此担心。事实上，对于ERP来说，实施成功只是成功了部分，运行成功才算是ERP的全面成功。

　　正像一场长跑一样，只有确定了最终目标——100米、1000米还是10000米，才能确定谁是冠军。ERP也一样，必须事先确定目标，成功与否才有最基本的参照系。

　　对于ERP是否成功，专家给出了意见，需要在三个方面全面衡量：1. 是否符合企业总体发展战略。ERP服务于企业发展战略并成为其中的一部分，是确保其实现的一种技术手段和保证，二者必须匹配而不是矛盾。2. 是否实现了预期的业务功能和管理目标。ERP要分阶段、可量化地实现事先设定的明确目标，方法是做好功能需求分析。3. 是否达到了预期的收益和投入成本的平衡。在这里需要特别指出的是，ERP应用过程中的隐性成本极有可能成为ERP失败的杀手。

　　为何失败率高居不下

　　如此高的失败率，其原因究竟何在？与会专家普遍认为，其实实施ERP的过程也就是配置新技术和管理理念并加以实施和维护的过程，在这个过程中，一些企业存在认识上的不足，他们必须面对的是ERP实施过程中的“四个艰难跨越”。

　　1. 对“战略应对要求”认识不足。ERP承载的先进管理理念要与战略相对应，体现在：标准化、战略支撑和实施过程中的融性碰撞和柔性调和关系。避免ERP推广在前，标准化工作在后，以及理论主体化、供应商主体化的局面。

　　2. 对机构重组的艰难程度认识不足。ERP实施必然面对管理变革，而依靠ERP实施队伍完成这一重任，特别是没有复合型人才的时候，更是难上加难。

　　3. 对一把手的定位认识不足。

　　4. 对人力资源配置积欠认识不足。这已经严重影响了ERP队伍的实施与纠错能力。

　　除此之外，在实施上，还存在着：1. 项目实施方案存在重大缺失，调查发现，这样的方案已经占据了整体方案的四成，存在“方案八大抄，概念堆砌玩的飘，云山雾罩夸海口，实施拿出另一招”的怪现象；2. 实施服务链断裂，很多实施队伍没有达到先前承诺的服务；3. 企业风险防范意识很薄弱。在全球信息化的前20年中，上千家企业的ERP实施失败，全部投入打了水漂；4. 信息化采购过程中的腐败已经在近年来浮出水面，成为另外一个干扰因素。

　　针对上述情况，专家开出了三个提升ERP成功率的三个药方：增强主体意识，防止被牵着鼻子走；引进第三方咨询；加快培养ERP实施人才和队伍。

　　中小企业——不得不说的故事

　　很多人把中小企业的ERP看作是ERP的第二次浪潮。现实市场上，关于其中要领更是众说纷纭。

　　根据第二次全国基本单位普查的结果，目前我国符合中小企业条件的已经有265.9万家，其中对管理软件有应用需求的近14.1万家。据统计，2004年中小企业的ERP市场规模已经达到16.1亿元。预计在2005年，这一数字将增加到20.37亿。可以看到的是，这一市场正在快速增长，同时，ERP的应用率以及成功率依然很低。

　　美国信息化专家林明宪认为，中小企业的ERP也不是简单地买套装软件，而是解决问题。在文化、管理、体制和在市场上，由于业务单一，他们有很多的不同之处。

　　SAP公司顾问刘古权指出，关于中小企业的个性与共性，必须辨证地来看。国外的企业选ERP的时候先选共性的东西。企业的问题一定无数个，但是企业和企业之间一定有共性的东西，实际上我们不可能通过ERP解决所有的问题。但是我们能不能把共性的问题解决掉，这是一个文化的差异。我们企业要不就不上ERP，要上ERP就要求能够治百病。这种差异造成我们ERP实施成本非常高。

　　他分析，ERP为什么不成功？因为对供应商来说，签合同时候的需求和实施过程中的需求往往有很大的不同。对于一些共性问题，企业间的差别不大。但区别在于，东西方文化对于个性和共性差异的解决方法是不一样的，西方ERP是解决逻辑问题，而我们的企业是解决习惯问题。很多供应商到客户那里去找习惯，用技术解决习惯的问题。恰恰技术人员妥协于习惯便产生了各行各业的ERP方案。因此，习惯改变了的ERP一定是失败，管理基础薄弱的中小企业更是如此。

　　因此，他给出的建议是，做ERP一定是先标准化再个性化，个性化完了之后再标准化，先解决掉80％的问题之后，再解决剩下20％的80％的问题，这是成功实施ERP一个非常重要的关键因素。

　　金蝶执行总裁许青松对此表示赞同。事实上，个性与共性之间总是一对矛盾，厂商供给与客户需求之间也是一对矛盾，而基于成本收益比和企业大量问题的解决的判断是，优先解决共性问题并实现持续扩展是个明智选择，而应避免两个极端—客户的完全个性化和供应商的全面标准化。