淘汰31家ERP入闱者

　　作为一家年营业额上亿的中小企业来说，东方集成上马ERP软件可谓慎之又慎。为了确保ERP项目成功，公司特地邀请了德勤咨询公司来协助评估各家ERP企业。"我必须要向董事会说明这几百万的投入值不值，因为这笔钱可以用做股东分红和给员工发放奖金。"东方集成总经理王戈说道。

　　在1999年的时候，公司第一次尝试上马ERP系统，但当时是基于东方集成对于ERP系统的理解，现在看来实际上是一套管理型的财务软件系统。

　　企业没有信息化基础，一步上马ERP系统是不可能的。到2003年，原有的系统已经不能满足企业的需求。"我们把那套1999年上马的系统，翻了底儿朝天，里面所有的功能我们几乎全部应用到了。"最终东方集成还是决定放弃那套系统，重新选择新的ERP软件。"原有软件系统天生的局限性，无法适应用我们企业现在的发展。"。

　　量化需求实属纸上谈兵

　　"上马ERP的企业，大多是来自内部需求。"就像很多中小企业一样，企业快速的发展让东方集成他们很难去仔细分析ERP最终所带来的回报率。王戈说:"我询问过很多国际性企业，对于IT投入所能够带来的回报，包括ERP，没有人告诉我有一个特别科学的计算体系。"

　　作为一个几百万的ERP项目，东方集成领导确实需要事先作出量化评估。"你必须要向董事会说清楚，这笔钱如果不做ERP，就是股东的分红、员工的奖金。"王戈介绍到"我们评估了，现有的流程是什么、改变后会怎样、库存周期能够提高多少、销售能力提高多少。"但就目前实施的实际效果来看，这些评估还是过于纸上面谈兵。

　　尽管ERP对于企业效益的提升影响很难做出一个量化的评估，但东方集成在项目初始阶段确实为董事会做过详细的分析，其中包括库存可以降低多少、资金的周转可以提到多少。只不过，公司发展速度较快，在2004年开始，公司推出了很多新业务，因此王戈认为很难能够用此前作出的效益评估来衡量ERP的实施效果。

　　"我们当时对董事会承诺，压缩库存是多少、提高资金周转率多少、折换成算回报。今天来看，我们的库存周期还增长了。那到底我们的ERP实施效果就是失败了吗么?"王戈说道。实际上是由于企业开展了新业务，导致与原来预估有所出入。这些业务是要增加库存的。而实际上，我们企业目前每一个管理人员，均能感受到ERP实施所带来的变化。

　　"ERP本身改变不了一个企业的盈利状况，它改变的是一个公司的运营能力、效率。"王戈说道。上马ERP和公司能够驾驭ERP是两个完全不同的概念。"就像砍柴一样，ERP顶多是一把不错的柴刀，但你能够说有了一把不错的柴刀，砍柴的水平就会得到量化的提升?"王戈认为这还是要看每一个企业具体实施、应用的效果。

　　"中小企业上马ERP是内部需求拉动，没有多少时间可以让你想清楚它的回报到底是多少。"王戈说，"如果你想要问去SAP，他们也无法很清楚地的给你一个明确的回报率。" 2005年第三季度，东方集成准备对ERP系统做一次重新的审核，来核查一下ERP最终的事实效果如何。