20年目睹众多失败教训 实践中探索程序化选型方法

　　从20多年前引进MRPⅡ至今，中国企业在ERP选型上付出的代价已经很多了，其间有过“花80个亿引进MRPⅡ打水漂”的深刻教训。正如本文作者所言，这段历史沉淀下来的经验是宝贵的。“不要让历史重演”往往是我们面对艰难往事时最深切的呼唤，而这也正是本文作者倾注巨大精力做此文的目的所在。其间的众多经验得来实属不易，因此显得珍贵有加。

　　ERP选型和实施是当前企业管理信息化的一个难点，难在耗时长、风险大。20多年来，我耳闻目睹了数十个MRPⅡ和ERP项目的失败。四川省一家企业曾历时数年进行ERP选型调研，用20多万美元引进国外一家颇为先进的ERP软件，但因不适合企业管理实际而被迫中止实施，几年后又重选国内一家ERP软件。重庆市一家企业ERP选型越选越多，企业从有钱选到无钱，无果而终。贵州省一家企业领导对我说:“在贵州，我们公司最早接触和购买ERP，现在却最害怕ERP。因为花费100多万元购买了一套ERP，结果连老总需要的一张综合报表都打不出来!”这一家又一家企业ERP选型和实施失败的案例，使我一次又一次思考和探索ERP选型和实施成功的道路。我认为，企业ERP选型和实施的成功，需要先进的理念、科学的标准和正确的方法，需要ERP供应商和企业密切配合和共同努力，也特别需要第三方ERP选型咨询和实施监理的服务。

　　企业引入第三方ERP选型咨询和实施监理，对缩短企业ERP选型时间，降低ERP实施风险，有重要保障作用。但是，第三方如何为企业作好ERP选型咨询和实施监理，至今仍无公认的标准和太多的成熟经验。于是，我将2003年结束的历时两年多为成都石油总机厂做ERP选型咨询和实施监理的实践和体会做一些总结，望能抛砖引玉，促进ERP咨询和监理第三方服务的发展，促进企业管理信息化的成功。

　　从质疑开始介入

　　成都飞机工业(集团)公司(以下简称成飞公司)是中航一集团所属的大型航空企业，位于成都市西郊，在业务上和中石油企业并无关系。但成飞公司却是我国863/CIMS第一家应用示范企业，在我国知名度很高，因此，很多企业CIMS工程评审都邀请成飞公司的专家参加。成飞顾问咨询组对成都石油总机厂进行ERP选型咨询和实施监理是从2001年7月24日我应邀参加“成都石油总机厂计算机集成制造(CIMS工程)可行性论证报告”评审切入的。这次评审使我对成都石油总机厂的改革和发展有很深的印象，并从此和该厂的ERP引进和实施结下了不解之缘。

　　为了使企业ERP软件选择简易可行，将ERP软件选择评价标准体系分解为有关表格，其中A、B、C项分别表示好、较好、差。

　　成都石油总机厂始建于1953年，是中国石油天然气集团公司所属惟一生产经营石油钻井牙轮钻头的专业厂，已有30多年的牙轮钻头生产历史，国内市场占有率达到30%，稳居第二位，还出口到中东、中亚、北美、东南亚和北非等世界各地。这家有悠久历史的国有企业通过改革，走出了上世纪90年代一度陷入的亏损困境，职工也精简到800多人，到2001年，企业生产经营已连续三年盈利，步入良性循环，迎来了新的发展机遇。

　　新世纪初的成都石油总机厂，虽然固定资产仅一个多亿，员工不到1000人，年销售收入不到1亿元，但仍决定投资数百万元实施CIMS工程，把企业发展的希望寄托于企业信息化。该厂领导认为:“从国内外先进石油钻头生产企业经验来看，企业信息化是提高新产品开发能力，改善生产管理手段，提高钻头产品质量，继续巩固国内市场，开拓国外市场的重要手段”。而成都石油总机厂准备实施的这项CIMS工程有两个应用系统: 一个是以CAD/CAPP为核心的工程设计系统，用于缩短产品开发周期和生产准备时间;另一个是企业管理信息系统(MIS)，用于缩短生产计划编制和调整时间，提高原材料和再制品库存的准确性，减少资金占用。

　　我对成都石油总机厂这家中小型企业实施CIMS工程大系统和以信息化带动企业发展的大举措深感敬佩，于是欣然对其CIMS工程可行性论证评审签字赞成。但是在进一步地了解之后，我却对其CIMS工程MIS系统的定制开发实施路线产生很大质疑。

　　定制开发既要钱又要命

　　当时成都石油总机厂打算用一年多的时间，投资200多万元，完成MIS的定制开发，并且实现系统的集成应用，我觉得不太可行。863/CIMS十多年规划设计和工程实施的实践经验使我深感，CIMS工程是企业信息化的应用工程，企业必须应用成熟的软件，才能迅速形成企业生产和管理能力，为企业创造效益。如果商品化应用软件不能满足企业应用需求，定制开发应用软件也无可非议。但对软件从完成开发到成熟应用有一个相当长的改正、完善的维护过程。例如，在十多年前成飞公司的CIMS工程实施中，某大专院校为成飞CIMS工程自动化车间(FA)开发了一套管理软件，花了近三年时间开发出来，软件实现的是车间、单元、工作站和设备四层递阶控制。该软件虽然自动化程度很高，但却不适合现行车间、工段和班组三级管理模式而难以应用。不得已，成飞公司自己又用了数年时间进行适应性改造，才最终实现成熟应用，先后经历了近10年的时间。现在看来尽管最终的应用结果很好，但在这个过程中企业却付出了很多很多。

　　一家企业的总工程师在一次863/CIMS会议上也曾讲过:“对于大专院校和科研院所为企业开发的软件，大多数时候，评审验收之日就是其寿终正寝之时”。成都石油总机厂是一家商品化ERP软件能够满足管理需求的中小型企业，实在没有必要从零开始定制开发MIS管理软件。我很担心成都石油总机厂再走很多企业已经走过的有起点而无终点的定制开发管理软件的弯路。于是，我在成都石油总机厂CIMS工程可行性论证评审以后转入初步设计时，极力说服该厂领导把定制开发MIS系统的策略转变为引进商品化ERP软件然后进行二次开发的策略。后来，该厂一位主管领导也曾感慨地对我说:原来制定的定制开发MIS系统的方案，是一个“既要钱又要命”的方案，要钱是企业投资太大，要命是企业失败风险太大。

　　经过对成都石油总机厂定制开发MIS系统的质疑和咨询，我就很偶然也很自然地切入了该厂ERP选型咨询和实施监理的工作中。在成都石油总机厂从CIMS工程初步设计转入工程实施后，我于2002年10月应邀和其他具有CIMS工程规划设计和工程实施、ERP开发应用和项目管理实践经验的人员一起组成了成飞顾问咨询组，与成都石油总机厂签订协议，提供第三方ERP选型咨询和实施监理服务。

　　选型的奥妙在选型前的准备

　　我曾经听一位国际奥林匹克数学竞赛金牌获奖选手讲:“解题的奥妙在下笔之前”，即在下笔之前看清解题的条件和思路。我认为，解决ERP选型难题的奥妙也在选型之前，即在选型前做好ERP选型的组织准备、管理准备和技术准备。很多企业ERP软件选型吃亏，就亏在企业在ERP选型前没有进行充分的准备就匆忙去看ERP供应商的演示和介绍。看完一幕幕眼花缭乱的演示，听完一个个娓娓动听的介绍和承诺，这山望到那山高，结果不知所措。其实，ERP选型咨询就是为企业ERP选型决策进行咨询，帮助企业解决什么是ERP、需要什么样的ERP、由谁来选ERP，以及如何选ERP等决策问题，强调ERP选型方法和过程的正确。我们帮助企业ERP选型决策，但不代替和干涉企业ERP选型决策。

　　在ERP选型的准备阶段，我们首先为成都石油总机厂进行了ERP原理和功能的培训，促进全厂职工对ERP知识的学习，初步了解ERP先进企业管理理念和管理功能，初步懂得了什么是ERP。在此基础上我们就建议成都石油总机厂在CIMS工程规划设计的基础上，确定企业管理需求和目标。成都石油总机厂采纳了我们的意见，以CIMS办公室的名义于2002年10月制定了《MIS系统目标与需求》，详细描述了成都石油总机厂采购管理、库存管理、销售管理、生产管理、设备管理、质量管理和人事管理的目标和需求，从而明确了企业需要什么样的ERP系统。这份《MIS系统目标与需求》成为成都石油总机厂ERP软件招标的依据，也成为评估商品化ERP软件能否满足企业管理需求的企业标准。

　　明确需求和目标之后，我们便开始建议成都石油总机厂组织相关人员成立选型项目组。项目组长由厂长助理(代表一把手)担任，成员有主管生产的副厂长、主管财务的副厂长和供应、销售、库存、生产、质量、设备和人事管理以及信息中心主管领导。于是，成立了由企业领导和有关管理职能部门领导等企业管理者为主、计算机专业人员为辅、成飞顾问咨询组提供咨询服务的三方结合的团队来选择ERP。在此基础上，我们根据国家ERP有关标准和成都石油总机厂生产经营管理实际需求，商定了ERP选型标准和评价打分体系，商定了选型程序，使企业懂得了如何评价ERP。

　　成都石油总机厂进行ERP选型准备的过程一共用了一个月，这一个月的许多工作为之后的正式选型以及实施都奠定了重要的基础。在此期间，我们不仅为成都石油总机厂进行了ERP原理和功能培训，更重要的是还提交了《ERP选型步骤和原则》和《关于ERP选型评价指标体系的说明》等文件，把一个ERP选型盲目性较大的企业通过咨询引导到一个ERP选型自觉性较强的企业。尤其是这套评分体系，不仅可以使选型工作更科学、更客观，而且从另外一个角度来说，也是在与解决方案提供商的谈判中取得主动权的有利法宝，提供商的态度会因为这个带有威慑力的表格而发生微妙的变化。