成都石油总机厂在经过一个月ERP选型准备之后，立即转入对神州数码等5家供应商的ERP产品和服务进行考察的阶段。考察分两轮:第一轮由这5家ERP供应商对其产品和服务进行介绍，考察能否满足成都石油总机厂共性管理需求;第二轮考察ERP供应商提供的与现有浪潮财务软件的接口方案，考察能否满足这一个性管理需求。这次ERP软件选型完全按照预定的程序进行，第一轮五家选三家，第二轮三家选两家，最后两家选一家，当时进展非常顺利。

　　由于参加考察的人员承担了对演示和介绍的ERP产品和服务打分评价的任务，激发了成都石油总机厂企业管理者选择ERP管理工具的责任心和积极性。以至于，当时在考察现场出现了分管生产管理、财务管理、库存管理、供应管理和质量管理等方面的企业管理者向ERP供应商踊跃提问的热烈场面，这不仅有利于选择适合企业的ERP，也为企业管理者实施应用ERP奠定了良好的基础。我们认为对ERP产品和服务的考察是企业ERP选型的关键，企业不仅要选择适合管理要求的ERP产品，而且要选择可靠的实施服务，甚至是选择一个能长期进行企业管理信息化合作的可靠伙伴。

　　成都石油总机厂对参加竞标的5家ERP供应商考察了近2个月，这也是我们进行ERP选型咨询最重要的2个月，我们依据对5家ERP系统的软件功能、管理模式、与现有财务软件接口、技术和服务的评价，向成都石油总机厂提出了《关于成都石油总机厂ERP选型的建议》，为成都石油总机厂ERP选型提供了可靠的决策依据。

　　不是监督而是协调

　　选型之后，我继续和成飞咨询组的其他专家一起对成都石油总机厂的ERP实施进行了监理。尽管，我以前从未作过企业ERP实施监理工作，但带着促进选型和实施成功的强烈愿望，我走完了实施监理的全过程。我们作ERP实施监理的这个案例表明，ERP实施监理不是ERP实施监督，而是根据ERP软件和服务购买合同，协调ERP用户和ERP供应商双方及时解决在企业ERP实施中出现的实施计划、进度和质量等问题，保障ERP实施的顺利进行。

　　企业在ERP供应商实施顾问的辅导帮助下进行ERP实施应用是企业管理的一次革命，势必对企业传统管理理念、方式、流程、组织和习惯进行不同程度的变革，难度很大。因此，制定一个适合企业管理水平和管理需求的务实的ERP实施计划，是企业ERP实施成功的基础，也是第三方ERP实施监理的重点。

　　● 协助制定ERP实施计划

　　我们以统一规划、分步实施、先易后难、先上基础后上水平的原则，协助成都石油总机厂制定了先实施ERP进、销、存并与财务集成，实现ERP物流管理;后实施生产管理并与CAD/CAPP集成，最后实施人事管理、质量管理和设备管理二次开发并全面集成运行的分三期实施的计划。这个ERP实施计划符合成都石油总机厂企业管理实际，满足了企业管理的个性需求，最终得到基本实现。

　　● 协调调整ERP实施计划

　　成都石油总机厂ERP实施，首先遇到了SARS干扰拖期，后又由于企业数据录入、核对和维护工作量比预想大而造成进度拖后等各种意外问题，真是计划没有变化快。我们作为第三方实施监理，不断与企业和供应商协调，解决实施计划执行中出现的各种难题，虽然ERP实施时间调整延后，但ERP实施内容和目标始终不变，确保了ERP最终基本上线成功，预定计划基本完成。

　　● 监理ERP实施质量

　　成都石油总机厂ERP实施过程中，先后碰到了物料编码、物料清单(BOM)和排产分单(不同工艺路线的生产计划生成)等实施难题。这些问题既有企业管理问题，也有ERP技术问题。ERP供应商顾问为解决这些ERP实施问题的培训和辅导是按照ERP供应商的通用标准进行的，难免脱离企业实施ERP实际进展，不能满足企业具体的个性服务需求，曾出现对培训和辅导不尽人意等ERP实施矛盾和质量问题。我们作为第三方实施监理，一方面积极与成都石油总机厂项目组讨论、协商解决属于企业管理方面的问题，甚至属于ERP供应商应该辅导的物料编码长度和BOM层次等技术问题; 另一方面又不断与供应商联系协调解决涉及ERP系统和服务方面的问题，不断化解ERP实施矛盾，不断解决ERP实施质量问题，避免了企业用户与ERP供应商互相推诿和指责，促进了企业用户与ERP供应商的合作和集成，确保了ERP实施质量，取得ERP实施双赢的良好效果。

　　选型后的一些思考

　　今天，当我回顾这段选型经历的时候，我觉得它帮我回答了这样一个问题:第三方咨询机构究竟对企业ERP选型应该咨询什么?这段实践告诉我:对企业ERP选型准备进行咨询，这是企业选型的基础;对候选供应商ERP产品和服务进行咨询，这是企业选型的关键;对企业购买ERP产品和服务合同进行咨询，这是企业选型的成果。

　　我曾在上世纪80年代去沈阳鼓风机厂，调研我国引进的第一套MRPⅡ企业管理软件(IBM COPICS)，参加成飞公司MRPⅡ软件的选型。90年代又先后帮助四川自贡硬质合金厂和宜宾五粮液集团公司进行MRPⅡ和ERP选型。在10多年 MRPⅡ和ERP企业管理软件选型实践中，有三大ERP选型的共性问题使我刻骨铭心，一直都在认真思考。一是由谁来选ERP?我在上世纪90年代初曾参加过由成飞公司总经理主持召开的一个引进美国HP MRPⅡ软件的会议。当时，一位主管计算机技术的副总曾在会上这样说道:“我对引进实施MRPⅡ的技术问题负责，而对业务部门的应用不负责任。”当时，总经理听后拍案而起，问道:“公司花了1000多万元引进实施MRPⅡ，可是却找不到一个人对应用负责?”这个对话使我对技术和管理两张皮的分离现象感到震惊。经过多年的思考，我认为，企业管理软件的选择和实施不能由技术人员选，管理人员用。企业管理者一定要到位，一定要成为选择和实施管理软件的主角，技术人员应给予充分的支持和配合，最好有专家的咨询帮助。

　　我一直思考的第二个问题是:选什么样的ERP软件?有的企业认为，越先进的ERP软件越好，但是那些花重金引进国外最先进的ERP软件，结果由于不适用而半途而废的案例已经发生了很多。这些案例发人深省，我认为国外先进的管理模式值得借鉴，但不可克隆，还是要选择最适合企业的ERP软件。

　　第三个问题是:如何选择ERP软件?上世纪80年代MRPⅡ选型难，难在选择的产品太少，仅有几种国外MRPⅡ软件进入中国。90年代到现在，ERP软件选型难，难在可选择的产品太多，国外ERP和国产ERP加起来有几十种，需要正确的选型方法。我看到有的企业ERP软件选型越选越多，眼看花了，钱选没了，误了企业管理信息化的良机。正是这个难题促使我去探索ERP选型的方法和标准。

　　为成都石油总机厂ERP选型咨询的过程，是我用10多年企业管理软件选型经验和思索为企业服务的过程，也是我继续探索选择适合中国国情ERP思路、标准和方法的过程。在成都石油总机厂ERP软件选型咨询的实践中，终于总结出一套团队化、程序化进行ERP软件选型的方法，还撰写了一个“如何选择适合中国国情的ERP——ERP选型思路、标准、方法和案例”的讲座。这个讲座已在四川、贵州、成都、绵阳、宜宾和自贡为数百家工业企业宣讲，还在2004年中国科协年会的一个分会场作了学术报告。当我看到成都石油总机厂ERP选型顺利进行，当我听到有的企业已采用团队化、程序化的方法进行ERP软件选型，甚至还将ERP选型评价打分表交企业纪委监管的时候，我为做了一点ERP软件选型有价值的事情而开心，我更希望有更多的有识之士共同继续探索我国企业ERP软件选型的好思路、好标准和好方法，共同来解企业ERP软件选型的难题。