9 周期性访谈，收集建议，查漏补缺，在主线流程正确的基础上，力争完善

    员工的体会就是内部客户满意度的衡量标准。根据实际业务情况、实际操作问题，不断修补完善。

    BPR小组跨部门组织流程讨论会。“上帝”自己知道自己最需要什么，不要主观臆断，要真正深入使用部门了解问题，发掘需求，然后从技术、流程控制两个层面给予解决，问题反馈越快，员工对系统就会越有信心，细小的关怀正是服务内部客户理念的最好体现。

    10 沿着服务客户的思路提升业务流程管理层次

    客户体验管理注重与客户的每一次接触，通过协调整合售前、售中和售后等各个阶段，各种接触渠道，有目的、无缝隙地为客户传递良性信息，创造品牌承诺的正面感觉，以体现良性互动，进而创造差异化的客户体验，实现客户的忠诚，强化感知价值，从而增加企业的收入与资产价值。

    有了ERP系统已经可以从基础数据链上实现整合售前、售中、售后了，那么怎样去强化企业赋予客户的感知价值？怎样让客户感到他们得到了他们心中想要的服务？让客户从接触企业开始，不断地感受到我们通过各个环节传递过去体贴细心、相互支持、力争双赢的信息，从离不开我们，到不愿离开我们，最终成为企业的忠诚客户。如何充分利用ERP系统，用理念修正流程，用流程实现理念，达成“客户体验”的最高境界，给发展中的企业、尤其是渴望继续发展的中小企业提出了一个非常有挑战性的题目。

    案例分析

    某失败案例病因分析

    分析对象：国内某中小型制造企业

    ERP项目上线时间：实施2个月、并行1个月、正式运行6个月

    所用系统：国际较知名品牌

    目前情况：公司高层由于各类报表频频出现数据问题，已经确认2005年底甩掉新系统，全部数据恢复到旧有系统上，总体损失预估接近百万级。

    1. 业务流程拿来主义

    该公司前身使用的是一个以财务为主、其他部门管理为辅的系统，所以整体业务流主要围绕财务结算为中心。在新系统上线前及上线后均无精细的流程梳理，以新系统套老班子、老手段管新问题。

    ERP系统是流程的固化载体，实质上在系统设计时就融合了比较多的流程思路在内，所以如果不彻底清理原有业务流程，同时充分了解系统自有流程设计，在实际操作中，就很容易知其然，却不知其所以然。

    目前对于这家企业来说最要命的问题是成品库存成本出现较大差异。制造业生产模块比较复杂，与采购、库存模块之间关系密切，采购价格、先后次序都将直接影响销售成本。且库存状态又根据原料、半成品、产成品等分为很多种类。因各企业采购流、采购方式不同、产出品不同，流程设计必然要根据实际情况一一对应和分解确认。而将粗放式结果管理，用于精细式过程控制的ERP系统，成本自然难有正确结果。

    再以出入库为例，根据企业实际需求，原有系统对序列号的管理并不需要非常精细，以每箱记。花得大把钱、上得好系统，自然要充分利用。所以老板雄心壮志，本着别荒废了咱这好把式的想法，誓将序列号一管到底，每箱每件都要记录在案。结果物资部门苦不堪言，几周下来，个个腰肌劳损，先是加班、然后恳请加人，不获批准后继续以大无畏的精神坚持，结果搞得鸡飞狗跳，员工们甚至感叹“商纣无道”。最后，物资部经理心生一计，以汇报工作为名邀请老板下库房，以生命在于运动为诱饵骗老板拿起扫描枪，大手一挥，小的们立刻抬来N箱货物，老板大腹便便，结果还没扫完半箱就说:“看来每个都扫也没有必要嘛？！”于是乎“商纣之乱”始获平息……

    2. 未设系统核心管理部门，没妈的孩子像根草

    新系统上线之前，企业高层对系统功能的了解和坚持下去的决心从一开始就没有培养起来。上线之后，公司没有立刻组建以高层带队的系统核心管理部门，各模块是“铁路警察各管一道”，本应是荣辱与共，流水作业的兄弟分割成几个山头，没有了业务流的概念和总体协调管理，势必造成你往东、我朝西的局面，最后产出垃圾数据是一点都不奇怪的。

    缺少核心管理部门，即便是发现了这个问题，解决起来也是非常困难的，都是中层经理，封疆大吏，偏要栓在一根绳子上，谁指挥谁呀？！没有亲妈疼，孩子吃不饱穿不暖的现象就很平常了。

    到这里，读者应该不难理解为什么报表数据会出现问题了，更不难理解为什么刚有苦难高层就立刻“英明果敢”地提出要废除新系统了。

    3. 关键用户凤毛麟角，培训手册形同虚设

    该公司选择的关键用户基本上是每个部门的经理，而不是实际业务骨干。实施的时候也采取革命干部先上火线的大无畏精神。殊不知，ERP项目是必须要革命小将充当排头兵，以点带面，全面燃起燎原烈火的活儿。实际上，几个经理对深入的一线操作并不是非常了解，跟顾问公司配合起来，自然听的多，说的少，没有真刀真枪的碰撞，对流程蓝图、操作方法自然都是顾问说啥就是啥。上线是最练兵的时候，全把领导给练了，等到了士兵操练的时候已经是领导给他们的二茬饭，培训手册又是顾问公司直接提供的标准实施培训手册，与公司实际业务的差距不少。且由于不是自己撰写的，在操作方法更改后，很难有意识地主动修改。ERP系统上线的最初一到两年，就如同新购买的汽车一样最需要不断的磨合，更改在所难免。如果不能及时修改，待到病入膏肓时，已是无力回天了。

    都说“屋漏偏逢连绵雨”，该公司的 财务经理在上线后的三个月开始休产假了，造成关键用户阶段性流失，且没有培训手册和人员备份。一个每家公司都会有的女工生育问题却成了项目失败的催化剂。

    4．没有建立自己的系统技术支持队伍，完全依靠外来军团

    作为中小企业，财力有限，没有通过项目实施和系统上线锻炼出自己的技术支持队伍是非常可怕的。

    据了解，运行短短的几个月，报表出现的问题全部是交顾问公司解决的，附加费用又投入了几万块，不过好在还都处于应付账款状态，没有实际付出，理由是测试一直存在问题。这类现象非常类似多米诺骨牌，业务流程自己没有梳理、全权依靠顾问公司以短短一个月的理解硬靠上去，出现问题不是最了解自己的人进行修改，反而是外来军团支持，修改完毕也不可能一点问题没有，是问题就要谈钱，可前一个问题还没解决利索，公司高层也不能批钱呀。那么后一个问题解决起来卖方心里也打鼓，是不是客户要存心赖账？一来二去，受损的一定是系统的质量。

    说到最后，实施公司是要赚钱的，客户自身有意无意地不付责任，很可能导致实施公司对客户采取放弃的态度，非常无奈，但却别无选择。笔者认为，这也是最终导致项目下马的一个重要原因之一。

    从以上这个失败案例不难分析出，ERP项目的管理如同选型、实施一样重要，且需要持之以恒的关注和投入实际资源进行保障，否则兵败如山倒。对于笔者在此所举的案例，幸而企业积累还算殷实，其造成的影响目前看来可以内部消化。但实际上其购买、实施的直接费用和人力投入的间接成本浪费、年度数据的混乱等带来的后果也是非常惨重的，内伤不轻。现在规模尚小，可以把队伍重新拉回到羊肠小道，如果不能善加总结和吸取经验教训，在未来的信息化建设大道上还会再次面临失败的危险，并最终导致企业失去最佳的扩展与发展机会。