四联集团率领着旗下的二十几个分厂和控股公司开始了荜路蓝缕的改革之路。不过四联集团改革的过程中却出现了一个有趣的现象:四联集团在不断强化集团集中管理，而四联集团最重要的分公司之一川仪九厂却再要把公司分得更小—川仪九厂决定把自己再分为5个事业部、每个事业部独立运作。那么企业究竟是做大的好，还是做小的好的呢？

　　在工业生产中作为“倍增器”的仪器仪表行业，在美国虽然只占经济总产值的4%，而它拉动的相关经济产值却达到社会总产值的66%。

　　可以说一个国家仪器仪表行业的发展水平是国家科技水平和综合国家力的重要体现，仪器仪表的制造水平亦反映出国家的文明程度。

　　上个世纪后期，中国四联仪器仪表集团有限公司（SIC）—中国最大的自动化仪表综合性生产基地之一，却步入了发展过程中的低谷。尤其是到了20世纪90年代后期，公司经济效益大幅度滑坡，连年巨额亏损，几乎走到了崩溃的边缘。

　　一个大型国企走到这一步往往原因是多方面的。四联集团率领着旗下的二十几个分厂和控股公司开始了荜路蓝缕的改革之路。不过四联集团改革的过程中却出现了一个有趣的现象:四联集团在不断强化集团集中管理，而四联集团最重要的分公司之一川仪九厂却再要把公司分得更小—川仪九厂决定把自己再分为5个事业部、每个事业部独立运作。

　　企业究竟是做大的好，还是做小的好的呢？这似乎是一个几十年来管理学界一直在讨论的问题，杰克.韦尔奇在对GE进行变革时，就提出过21世纪的企业理想:21世纪的企业特色就在于不分界限。无边界企业能够克服公司规模和效率的矛盾，具有大型企业的力量，同时又具有小型公司的效率、灵活性和自信。企业必须在自由和控制之间取得平衡。

　　大企业和小企业的辩证说起来很简单，在实际的企业管理中却非常难以控制，比如在四联集团要用集团管理整合用资本纽带联结在一起的二十几个分厂时，遭遇的困难和阻力是集团领导们开始时始料未及的，而川仪九厂的王道福厂长在分权的过程中又要如何才能做到让议论纷纷的干部和群众都信服呢？

　　四联集团要集权，川仪九厂要分权，它们为什么要改革？思路正确吗？最后成功了吗？带着这些问题，记者走访了位于重庆工业50强之一的四联集团。

　　大企业的力量

　　四联集团经过三十多年的发展，已经形成了一个以仪器仪表业务为核心的业务多元化的国有大型企业集团,拥有遍布全国的几十个销售公司以及进出口贸易公司。这些分公司不但业务不同，和四联集团的产权关系也都不相同。整个集团没有发挥任何集团效应，各分厂、公司一盘散沙、各自为政，各分公司老总成了最有权力的人。

　　2000年，原四联集团—年轻的副总向晓波临危受命被推上了四联集团公司总经理的岗位，作为一名技术专家型的领导，向晓波很快敏锐地捕捉到了四联在竞争中落后中症结之一—技术落后。在公司董事会的支持下，他果敢地提出把缩小与发达国家技术差距，调结构、上规模作为企业发展战略定位。 解决四联的核心技术缺失问题必须要利用集团的整体力量。整合研发之后，集团效益取得了惊人的效果！短短几年，一批具有自主知识产权、比肩国际先进水平的高新技术产品相继问世，2002年，公司新产品销售收入贡献率达到31％。

　　产品研发的集团整合取得了这么好的效果，下一步应该是资金的集团整合了。

　　四联集团以前曾使用过四维、中联、九强、新中大、用友、金算盘等多家软件公司的财务系统，可是最后都因为实施后散乱不统一，数据共享性差，致使整个项目实施处于一种无法监控的混乱状态。十几年来累计投入数百万元在各分公司零零碎碎建立的信息系统反而成了集团统一的绊脚石！

　　雷厉风行的集团领导决定废弃旧系统，以一次集团统一的ERP实施为契机实现集团财务、物流的统一。适应并促进企业体制改革;应用集中式管理技术满足集团强化集中管理思路;信息化的目标就是实现全集团的管理信息共享、集中、集成。

　　金蝶K/3ERP的集团财务在业界很有口碑，更重要的是四联集团总经济师刘绍云觉得金蝶软件对集团财务的管理思想对四联很有启发意义，将是四联统一集团财务和资金管理的一次契机。最后四联就选定了K/3ERP作为整个集团的信息系统，当然这条ERP之路不是一帆风顺的。

　　K/3ERP取消了各分厂的银行账户，分厂不再直接对银行结算，所有资金往来由集团的结算中心统一进行，而各分厂还要取消自己的总会计师，可以想象如果那些原来有小金库、账务有问题的分厂该有多不情愿啊！开始有些分厂的领导也百般消极抵制，信息部门不得不通过集团管理改革会议统一思想，加强引导解决冲突。