四联集团的ERP实施采用了总账，报表、现金管理、财务分析、固定资产、应收管理、应付管理、工资、合并报表、结算中心、采购管理、销售管理、仓存管理、仓存核算管理、现金流量表、计划管理、成本核算管理等17个模块，总用户数达到200多个，全面覆盖财务、采购、生产销售等领域。

　　在使用金蝶的“金手指六步实施法”使得这些模块平稳上线之后，ERP就开始个四联集团带来了响当当、看得见的效应。金蝶重庆分公司的罗总给记者举了一个生动的例子，原来四联集团每个分厂分别面对银行，不受重视，而现在作为集团大客户，银行都主动与他们合作了。

　　四联通过金蝶K/3结算中心系统运用，集中各分厂的资金，使资金在整个集团内集中控制、灵活调配，2001年节约银行利息500多万元。通过采用严格的集团财务核算控制，全集团费用比预算低8个百分点。严格的往来账管理大大提高了回款率，同时在2001年收回了500多万的死账、呆账。大大降低了成本。

　　通过运用金蝶K/3的物流系统（进、销、存）、生产计划管理系统，举川仪九厂为例，它的物资平均采购成本比2000年下降了2个百分点，仓存占用资金比2000年净少20多万元（2001年的生产量比2000年大）;通过运用金蝶K/3的集团采购招标管理系统，全集团大宗物资采购的平均成本比上年下降了7个百分点。

　　最重要的是ERP提高了管理决策的正确性及及时性。四联集团资金的整体优势完全发挥出来了！

　　大企业的力量在四联集团整合集团财务和实施ERP之后完全发挥出来了！不过一直充当四联集团信息化先锋的川仪九厂又为什么选择把企业分小呢？

　　小企业的灵活

　　川仪九厂是四联集团下属生产自动化仪表的企业，当年九厂也曾经和四联集团一样在深渊徘徊，难以想象今天蒸蒸日上的川仪九厂在1999年的时候销售收入只有1900万元，亏损500多万元，工资也发不出来，几乎到了破产的边缘，用厂长王道福的话来说，“当时几乎所有国有企业的毛病在我们身上都有”。也就是在这个企业生死存亡的关键时候，王道福走马上任。

　　王道福一上任就决定对九厂进行从组织结构、市场到管理制度的全面改革，王道福发现九厂分了分析仪器、自动化仪表、环保工程等六条产品线，如果完全合在一起，从销售、生产到服务统筹调度要花去特别多时间，效率特别低。效率低对市场反应慢，在竞争激烈的市场上就跟可能一败涂地。

　　王道福决定把九厂按这六条产品线分为6个事业部，把销售、生产、服务都放进部门，技术研发由总部来做，采购由部门报需求、厂里统一采购， 在6个事业部上，总部有物资供应部、市场部和财务、人事。这样6条产品线都可以最快速度响应市场，响应客户。不过分权之后又一个问题浮出水面:分成了6个事业部，任命谁大家都不服气？王道福到底能下放多少权力给各事业部？分成了6个事业部，王道福管得过来吗？怎么办，王道福决定赌一把，于是在全集团第一个使用信息化加强全面管理:金蝶的财务、物流、生产计划及OA、CRM软件。这样一来，企业作任何事情都有了可追溯性，大家的工作流程都有据可依，增加透明度。

　　上马信息化后，随着财务的漏洞逐渐被补上，企业的资金运作情况越来越好，王道福决定开始进行充分的授权。

　　王道福告诉记者“以前干部任命，大家都认为是靠关系，但是我上马信息化过后，大家开始养成凡事都拿数据说话的习惯。”有了一套系统的考评后，王道福开始充分的授权，大胆任用年轻人。

　　现在王道福可以随时随地查到每个人的工作情况，决定这个人是否继续呆在这个位子，实行企业信息化后，把王道福的分权变得可行了。

　　王道福决定把很多事都放手让事业部领导去做，因为有很好的系统监控整个项目的进程，要是有问题，他随时可以监控和调整。

　　而每个事业部从领导到员工都不敢偷懒，系统清清楚楚地记得哪个部门做的好，哪个部门做的差，哪个人做得好，哪个人做的差！王道福随时可以撤掉有问题的是事业部领导。

　　在信息化的支持下，王道福的分权也成功了，小企业的灵活和效率优势充分体现出来，九厂在每年以30%的速度成长，2003年的销售已经可以做到5000万到6000万，4年翻了两个筋斗。整个效益从亏损500万三年后扭亏为盈，2003年估计盈利300万以上。

　　结束语

　　从四联仪器仪表集团和川仪九厂的例子来看，大企业的力量和小企业的灵活可以在一个企业里辩证地得到体现，不过这需要科学的管理体系来支撑，而先进的信息系统也是必不可少的！