目前，全国有11家民营企业获得了出版物总发行权，并已经初步完成业务重组、网点布局和渠道整合。以世纪天鸿书业有限公司为例，这家致力于文教图书专营渠道建设和连锁经营的民营企业，已在13个省市建立了专营渠道。

　　与此同时，来自国外出版发行巨头的威胁也在日益临近。到目前为止，我国已经批准了十多家外商投资的出版物零售企业。新华书店的压力，还来自卓越、当当等网上图书流通渠道。

　　而与此形成鲜明对比的是，受过去特定的历史条件和市场环境的影响，山东省新华书店在管理模式上采用的是分散式的粗放管理，省店对于下级的基层店只起到指导监督的作用。

　　“旧有的管理模式存在诸多问题，主要是集团对下属单位的管控力度不够，导致集团整体优势不能充分发挥，也制约了企业向更高层次发展。”崔健红说。

　　面对来自民营书店、“洋书店”，以及网络书店日益强劲的挑战，国内新华书店的改制步伐开始提速。

　　对企业自身发展中存在的这些问题，山东省新华书店进行了体制和管理模式的改革，组建了发行集团，并制定了由粗放型管理到集约式管理、由分散式管理到集中式管理的发展思路，要把财务、物流进行集中管理，充分发挥集团优势。

　　对新华书店的CFO来说，对财务进行集中管理，不但是提高资金使用率、应对内外夹击的竞争的必要武器，还是为将来新华书店进行资本运作等发展需要所做的必要准备。

　　 集中管理小试牛刀

　　面对那么多纵横交错的分支机构，如何才能实现集中，确实是一个非常大的问题。一方面需要管理体制上的变革，另一方面也需要信息化手段作为支撑。

　　对于山东省新华书店的大部分财务人员来说，信息化培训并不是什么新鲜事物。早在1993年，为了适应会计电算化管理的需要，山东省新华书店就引进了简易的机器终端，并安装了中创定向开发的财务管理系统。

　　1999年底，山东省新华书店又购买了一套单机版财务系统，配发给各基层单位使用。这套系统的引进，对于提高书店的财务管理水平和工作效率发挥了比较积极的作用。不过随着公司业务的进一步扩大，这套系统也存在着一些难以解决的问题。

　　首先，各基层店独立核算、数据分布分散，上级部门要查询下属网点的信息非常困难，数据的详细程度难以保证，这就难以对他们进行有效的监督和考核。

　　其次，分散在各地的财务数据，难以实现统一的资金调配和预算管理，更不用说为省新华书店的领导在决策的时候提供支持了。即使财务部门辛辛苦苦把数据整理出来了，那也已经滞后很长时间了。

　　在分散管理模式下，这些问题还不是很突出，但在集中管理要求越来越高的今天，这套系统的不适应性就突现出来了。经过研究和探讨，崔健红发现，旧系统改造是不现实的，成本太高，最好的办法就是重新选用一套财务软件。