恐怕再没有哪个行业的资金使用率像流通渠道那么重要了。一方面，一般而言，流通渠道的CFO手中往往有大把的现金可供流转；而另一方面，由于网络分散、业务繁杂，又使得财务统一、集中管理成为一件非常棘手的事情。

　　在中国，传统流通渠道的CFO们还不得不面对下属不同网点不同的财务系统。在日益剧烈的市场竞争下，传统流通渠道的CFO该如何把分散在各地众多网点的财务信息整合应用起来，信息化能否成为传统流通企业新生的阿拉丁神灯？让我们看看山东省新华书店的实践。

　　
　　2003年年底的一个傍晚，济南市经十路127号的山东省新华书店，财务人员小王正在忙着处理财务数据。与此同时，山东省新华书店下辖的17个市店， 126个国有基层书店，11个代发、中转店，896处国有书店售书点的财务人员，都和小王一样正忙着算账。

　　如何才能管理好山东省新华书店这个复杂的图书发行网络背后的资金链呢？这是山东省新华书店计划财务部主任崔健红一直在思考的问题。

　　几天后，崔健红召集了全省新华书店各地分支机构的财务人员进行信息化培训，希望通过信息化手段，实现全省书店的财务集中管理。

　　“这次我们要进行财务的集中管理建设，换句话说，就是要把大家的账务统一控制起来。” 崔健红话一出口，台下立刻议论纷纷。这么多的分支机构，要想集中，谈何容易？

　　CFO：从沉睡到苏醒

　　山东省新华书店从1944年山东莒南的一个茅屋起步，60年间已经成为全国图书音像发行和总经销的龙头骨干企业之一。2003年，山东省新华书店资产总额达到30多亿元，全年实现收入53.67亿元，实现利润过亿元。目前，山东省新华书店在整个山东省形成了以省店为龙头，各市店为骨干，市、县、区中心门市为阵地依托，农村网点为延伸的图书发行网络。

　　在过去，新华书店的财务主管和其他传统行业的财务主管一样，在企业中的位置并不那么重要，只要记记账、做做小范围的核算就可以了。

　　由于数据太分散，财务部门做出来的数据根本就不能为省新华书店领导的决策作支持。不过，这并不影响新华书店的生存状态。因为在过去很长一段时间，民营发行企业在图书发行领域被限制，尤其是在教材发行领域，新华书店处于绝对垄断地位。资金使用率好一点、坏一点，对这样一个“吃皇粮”的单位都不会带来太大的影响。

　　可是，现在就不一样了。从上个世纪90年代起，随着中国图书市场从卖方市场向买方市场发展，国资、民资和国外资本三分天下的局面正在逐步形成。在竞争的压力下，图书出版发行企业也开始由计划体制下的被动经营向市场经济下的现代企业转变。内外夹击的环境，给新华书店的CFO们带来了越来越多、越来越复杂的要求。CFO的位置从来都没有像今天那么重要。