二、战略结构导向的集团企业“平台式”管理结构
集团企业经常性地进行战略结构的调整，而对于战略结构的内涵缺乏明确的解释，即战略结构究竟要解决何种问题。战略结构调整，虽然是企业的常用词，但是没有被放到企业管理的顶端位置，没有充分发挥其作用，应该是其承担管理指挥作用的时刻了。
战略结构（Strategy Structure/Architecture），是企业部署、配置和平衡可用资源的能力。
战略结构的调整是企业面向经营过程的最高级别的自我检查，他反映了企业的能力新构架。以战略结构为导向可以从根本上把握企业的经营趋势，构筑满足企业长期持续需求的管理体系。
通过战略结构的优化和部署，可以实现集团企业的全局价值，使得各个下属企业潜力的发挥，超出单独经营的状况。
战略结构调整的层次与类型及其调整的内容，如表（1）所示。
通过表（1）可以看出，集团战略结构的调整和部署实现，最根本地需要集团管理能力的支撑和控制方式的有效实现。
集团企业，以掌控多种复杂的资源为基础，与单一企业相比较，需要从企业的整体出发重新理解企业的战略结构与管理能力的相互依赖关系。
随着集团所属产业企业经营因素的趋同现象严重，并且国际上的对手伴着其合作伙伴陆续进入国内的市场，因此如何发挥集团的产业链竞争优势，实现从经营的集约化到品牌的强势化，将会逐渐成为集团企业的必然抉择。
随着信息与通讯技术在企业管理运营中影响范围的扩大和效果的加深，以及国际先进企业的引领作用的影响，未来的3-5年内，“平台式”的集团管理模式将会席卷全球。并且这个“平台”会不断被加厚。
“平台式”集团管理模式，是集团企业战略结构部署的核心体现。随着平台式管理模式的深入应用，集团的管理能力也会得到明显的改进。
集团企业通过“平台式”管理模式，除了能够支持战略经营单元（SBU）的运作外，还可以支持战略能力单元（SCU）的逐步培育，实现战略结构优化的价值：从集团的产业运营，到有策略地培育能力单元，实现能力的复制和扩充。
在日益普及的平台式管理模式中，集团中心的设置相当重要，集团中心的设置主要有三个目标：
1）发挥战略的领导和指导作用，建立可行的管理系统来支持集团战略的施行和审查、监督。
2）全面改进经营业绩，提供管理机制保障持续发展。及时掌控各个下属企业的营销、财务、运营状况，能够针对提出整改的决策依据。
3）调动、盘活集团的共用资源，包括共享财务资源、人力资源与人才培养、社会影响力、品牌资源等。
集团中心作用的发挥，取决于以下四个“杠杆”的利用：组织机构的设置（规模、架构、指责）、管理机制的建立（各种委员会和灵活的员工参与机制方式）、运作支持系统的部署（制度、规章、内控体系、信息技术）、决策层领导风格的改变。
在“平台式”集团管理模式中，集团所能够集中管理控制的资源又很大的区别。在不同的产业聚合度和集团企业的整合程度差异中，这个可以共享的平台有着不同的“厚度”。而财务的集中管理是集团平台的基本关注点。其次是资产、品牌、人力资源和法律及行政管理。
