在任何一个企业中，创造价值和规避风险是一个同步的过程。企业是调节供需的平衡器，目的是开源节流，并保持源流平衡。而对于一个企业实现组织结构的扁平化，不是一蹴而就的事情，需要时间和利益协调，还需要一个从较长时间的磨合过程。而通过信息技术，可以实现扁平化的控制机制，将价值创造和风险控制的过程进行了不对称的管理，在逻辑上和实际控制上实现了组织扁平化。比如预算监控的层次，可以细化到一个项目和个人，比如资金的调配可以深入到一个末枝单位，比如集中帐务，可以掌握任何一张凭证的状况，比如绩效管理可以分析每一笔业务的盈利状况，并且这些不同管理领域的进展、风险、预警、异常可以根据事情的轻重缓急在不同的管理层级上授权。

    在信息技术的应用中，可以实现智能化动态评估与协调机制，通过预算、资金、合并报表、绩效管理、集中采购、分销渠道管理、生产计划与调度等集团应用，可以改变将管理的方式从被动式反应改变为主动式规划，提高预防风险的手段和应对方式、增加资源利用率、降低内部摩擦成本、形成集团企业协同战略的部署和执行。