流程的不规范，给杰牌控股带来诸多生产上的问题。以往，每年春节过后杰牌控股都会迎来一个生产旺季，而由于对库存掌控能力的不足，半成品的成套性较差,难以准确、高效排产，致使公司处于一种焦头烂额、疲于应付的忙碌状态。

　　为此，生产部门经常需要去库房查看实际库存量来安排生产。但实际上是，即使在库房内看到相关物料，也无法保证能够安排出准确的生产计划。因为这些物料可能早就被另外一批生产订单预定了，并且采购部门可能会因为看到有相关物料的库存，而将一些物料订单取消。人工管理模式下，公司难以掌控物料的收发存动态以及各种预约量状态，给生产计划的制定与安排造成了极大不便。

　　面对上述情况，杰牌控股再次选择了上ERP，期望通过用友U8来规范其流程提高生产效率。公司将自身业务流程尽可能向U8的标准流程靠拢，并将这些流程固化在ERP系统内，迫使公司员工必须按照系统流程安排日常工作。以前采购人员可能通过电话直接下达采购订单，由于缺乏书面登记，造成每周统计采购订单时，经常发现账面上比实际下达的订单少许多。

　　现在采购人员必须通过ERP系统下达采购订单，否则要是在采购物料入库时发现系统内没有相应的订单信息，公司将追究采购部门责任，仓库可拒绝入库。同样在生产、销售等各个环节，如果上一道流程没有做好，也必然会被下一道流程纠出来并进行纠正、预防处理。通过ERP，杰牌控股完成了对业务流程的整合，基本实现了业务流程的合理化、标准化、固定化。

财务管理

　　杰牌控股上ERP的初衷是为了加强财务对产供销业务的监控能力。ERP上线之前，公司财务与产供销业务系统是脱节的，财务管理浮在账面上，无法真正实现对公司财、物的全过程管理。

　　全程监控业务

　　以往由于缺乏信息渠道、管理平台等系统支撑，财务部门对自己应当行使的职能工作总是鞭长莫及。现在，杰牌控股将包括产供销在内的所有业务环节整体置入用友ERP系统内，打破了以往各个系统各自为政的状况。

　　表现在采购部门，以往采购部门将订单下达就算完成工作，出现差错也少有人过问，在采购价格上更是难以监控。现在，采购部门需要考虑订单与财务、生产、库存等方面的关联，必须协调各部门之间的关系尽量完善其采购订单。采购价格不但有财务部门根据以往订单价格进行比较监控，而且有对物料成本比较熟悉的仓库和生产部门参与监控。利用ERP平台，杰牌控股实现了从采购订单开始的对采购成本的有效督导。

　　生产上，以前杰牌控股缺乏产品结构分解表（BOM），不同型号的产品需要用哪些物料，全凭仓库管理人员根据经验判断发料，经常出错，导致生产现场常常需要临时更换物料并且仓库账实不符。而且由于缺乏监控手段，员工也经常随意前往库房更换物料乃至报废物料。财务上无法准确核算生产成本更难以做到对生产成本进行分析和控制。

    ERP上线后，通过ERP对生产计划展开，产品所需物料一目了然，库房对生产车间的物料需求数量也变得非常明了，通过系统生成的备料表的应用，改变了物料领取的随意性。财务部门通过系统内生产实际用料信息，也能自动准确计算出每批订单的产品成本，实现对生产过程的财务监控。

    销售上，以前由于销售下单流程执行的随意性，财务部门很难进行应收账款的督导和销售价格的监控，并且手工模式下无法实现对上千家客户的应收账款进行账龄分析。通过应用ERP系统，财务部门执行销售订单的审核权，借助系统提供的销售、信用和应收款等信息以及账龄分析等手段，若审查发现客户未能有效执行销售价格体系和结算体系，则该批订单不能予以审核，生产公司无法通过ERP系统进行排产，实现了财务部门从源头上对应收账款和销售价格的监控。