全员参与才能顺利完成变革

　　企业必须在明确战略目标和组织责权划分的前提条件下，结合一定管理理论，并在相应的科学管理标准（如ISO体系）的要求下。对由经验产生的流程和管理办法进行优化，有资源条件的企业可以再辅助以信息化系统（如ERP系统）为手段，来达到科学规范管理、提升管理效率的目标。

　　企业在根据自身管理经验中摸索形成的一系列流程，和相应的管理办法可能会在短期内，或一定企业规模程度内有效地支撑企业的良好运行。

　　但当企业的生命周期进入到一定区间，或者生产、人员、资产等规模达到一定程度时，这些流程或办法将形成瓶颈，成为阻碍企业长远发展的短板，不能为企业达到长远目标或形成核心竞争力提供有效的保障。

　　变革是企业发展的必然

　　因此企业必须在明确战略目标和组织责权划分的前提条件下，结合一定管理理论，并在相应的科学管理标准（如ISO体系）的要求下。

　　对由经验产生的流程和管理办法进行优化，有资源条件的企业可以再辅助以信息化系统（如ERP系统）为手段，来达到科学规范管理、提升管理效率的目标。

　　目前国内实施ISO标准体系和ERP系统的企业，往往在实际运行中存在着一些问题，最为明显的是：第一，在实际的业务处理流程、ISO标准和ERP系统这三个体系中，后两者仅仅成为企业对外宣传的一种手段，徒有其名，不能在三者之间形成一个相互协调的有机整体。

　　第二，ERP各部分和模块之间的关联度减低，不能形成合力，不能为企业整体资源达到有效的优化利用，提供一个良好的平台，造成ERP系统投入没有足够产出，形成浪费。

　　正确看待ISO

　　形成这些问题的主要原因有很多方面:首先，企业没有真正认识到ISO标准的作用和意义，只是把ISO认证作为一种不得不完成的任务。

　　事实上ISO体系本身是经过国外优秀企业经过多年的运作，在实践中总结提炼出来的对生产、质量等管理实践具有指导意义的管理方法和工具。

　　对于提高我国目前工业制造行业中大部分管理较为落后的企业具有很大帮助，其目的在于能够使得企业在经营运作中的一些关键节点得到有效控制，以达到提高效率、提高产品质量的目标。

　　ERP是管理工具的集合

　　ERP是整合企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软件于一体的企业资源管理系统。

　　ERP系统开发商在做规划和开发实施过程中，存在一定脱离企业实际情况的问题。

　　软件系统开发商一是出于成本等原因考虑，对其产品的二次开发不足，不足以满足企业的实际需求，造成软件与现实脱节，或是与现实有较大的背离。

　　二是在前期的需求调研过程中，未能详细、清晰地了解企业的需求所在，以至于不能对症下药，也必然会想当然或按照以前的客户经验来提出解决方案。

　　三是软件开发商在开发软件过程中可能缺乏企业管理理论和思想的指导，毕竟ERP系统是作为一个用来提高企业管理效率的管理平台和工具。

　　无论其需要的IT技术是多么的高超，都必须服从于管理的需求，因此缺乏管理理论和思想指导而开发出来的系统，可能只会成为一个个小的，相对独立的功能模块，不能真正从管理的角度成为一个有机的体系，达到提升管理效率的目的。

　　从认识上解决问题

　　企业中的员工因为素质或者企业文化的影响，不能或不愿意提高自身的技能水平、打破旧有的工作习惯，在实际工作中影响了ISO体系和ERP系统效用的发挥。

　　综合上述的原因分析，要有效解决企业“三张皮”的问题，在以ISO体系为依据的流程优化，以及ERP系统实施过程中应重点关注以下问题。

　　第一，管理人员，尤其是高层管理人员应该积极带头参与，到实施与推广过程中。从管理实践中我们知道，往往企业变革取得成功的一个很重要的原因就是高层管理者强有力的支持态度和积极参与带动了企业中其它员工的转变。

　　第二，员工观念和习惯的转变，需要通过不断的宣贯和培训，来使其充分了解转变的必要性和必须性，从而可以促使员工主动地去形成新的工作习惯和接受新的工作方式。

　　第三，在员工主动转变的同时，还需结合相对被动的方式来让员工接受转变。

　　因此运用合理的考核和激励方法来监督、督促、引导员工运用新的观念、工具和方法使之融入到员工的日常工作中，久而久之这些将成为员工工作习惯中不可分割的一部分。

　　第四，清晰划分企业各部门和各岗位的权责，是进行流程优化和信息化系统实施的基本前提条件。在此基础上方能结合ISO体系的要求对流程进行优化。

　　另外权责清晰和流程优化又共同构成信息化系统开发应用的前提条件，因此ERP系统的开发前期，必须在理清企业各部门和岗位之间的权责和流程优化，这两个必须的步骤之后才能开始进行。

　　第五，除了理清企业各部门和岗位之间的权责和进行必要的流程优化之外，ERP系统开发应用之前，企业还必须要求与软件开发商进行密切的沟通，以确保软件开发商能够明白无误地了解企业的真实需求。

　　不至于开发出来的软件产品与企业实际情况产生较大偏差，或者开发出短时间内企业用不到的功能造成投入浪费。

　　第六，软件开发商的售后服务至关重要。因为软件的事前设计即便已经尽量考虑到企业的实际情况，但是在实际运用过程中，仍或多或少地会遇到一些因系统设计偏差，或使用者应用错误而产生的问题。

　　因此需要软件开发商在一段时间内，能够随时提供服务，以便企业很快排除问题，并对系统进行优化和完善。

　　从几张皮到一张皮

　　为了持续提高竞争能力，企业还会不断地吸纳和应用各种新的管理理念与方法，这些理念和方法的引进一般都以项目实施的形式展开。随着项目的结束，给企业留下一套套新的管理流程，也就是所谓的一张张“皮”。

　　如果将企业的一套业务流程管理体系比喻为“一张皮”，那么只要稍作留意，往往就可以发现在很多企业中同时存在着“几张皮”，而且这“几张皮”之间还是脱节和不一致的。

　　日积月累形成多张皮

　　比如，很多企业都建立了ISO9001管理体系，覆盖了人力、设备、工作环境、采购、产品开发、生产等众多环节。但ISO9001并不是企业管理的全部，因此企业还会根据各种管理需要，建立诸如企业内控体系、供应链管理体系等。

　　同时，为了持续提高竞争能力，企业还会不断地吸纳和应用各种新的管理理念与方法，这些理念和方法的引进一般都以项目实施的形式展开。随着项目的结束，给企业留下一套套新的管理流程，也就是所谓的一张张“皮”。

　　曾经有一个企业的采购部门，在同一天接到来自ISO9001项目组和企业内控体系项目组的两份业务流程文件，这两份文件对供应商的评估提出了完全不一样的操作要求。

　　还有一个企业的发货部门在供应链改进项目组的要求下，改变了发货流程提高了效率，但由于忘了提请修改ISO9001的程序文件而在此环节上被评为不合格项。这些现象，充分体现了企业内部“几张皮”的存在及它们之间的脱节，甚至是冲突。