业务流程能有一套
其实，不管企业引入并建立了多少种管理理念和管理体系，企业的业务流程都只能有一套，企业的业务人员在工作时，只要严格按照这套流程中所规定的要求开展工作，即应满足所有管理体系的要求。
也就是说这“几张皮”应合为“一张皮”。比如当一个采购员在下采购订单时，他不可能，也没有必要去考虑ISO9001有什么要求，企业内控体系有什么要求，供应链管理方面有什么要求。他应该只需要按照一套采购下单的流程操作即可，而这套采购下单的流程本身应涵盖了各种管理体系和管理理念的要求。
建立内部的三个统一
笔者认为，要实现上述管理需求，就需要在企业内部实现三个统一，即建立统一的信息化的业务流程管理平台、采用统一的信息化的业务流程描述语言和设立统一的业务流程管理部门。
所谓信息化的业务流程管理平台，即企业所有的业务流程都必须在此统一的平台上进行建立和发布。这样可以有效地避免不同管理项目所建立的管理体系之间的不协调和冲突。
建立统一的语言
当然，要做到这一点还需要有一套统一的信息化的业务流程管理语言，所有业务人员都用同样的“语言”来描述业务流程，避免各说各话。
只有这样才能描述出一套企业惟一的、没有断点的、端到端的业务流程。这里的技术关键，是用统一的“语言”进行描述后应能自动转换成各管理体系所需要的文档。
比如，ISO9001项目组和企业内控体系项目组用统一的“语言”描述了同一个供应商评审流程后，此流程管理平台应能自动转换成ISO9001所需的程序文件和内控体系所需的内控手册。
如果还需要各项目组成员手工转换各自所需的管理文件，不但又有可能出现统一平台上的流程与各自所描述的流程不一致的情况，同时也会大大影响工作效率。
建立全局维护部门
对于这样一个全企业的信息化管理平台来说，自然需要有一个站在企业全局角度进行维护的部门，比如当供应链改进项目组试图改变发货流程时，就应向此部门申请，在统一的流程管理平台上进行流程的变革。
而此部门则应召集此流程所牵涉到的所有相关部门，进行统一的协商，以避免顾此失彼。在目前的企业中，这样的部门一般是没有的。
三个统一只是第一步
那么，实现了上述三个统一以后，“几张皮”就能保证合为“一张皮”了吗？不一定！上述措施只是从技术上实现了设计的管理体系的整合，而在企业中可能还存在着两张“大皮”之间的脱节。这就是所设计的管理体系与实际被执行的管理体系之间的脱节。
简言之，就是业务人员不按所规定的流程进行工作。
要避免这两张皮之间的脱节，一般来说只有两种解决方案。其一是建立业务流程合规审核制度；其二是通过管理信息化来固化业务流程。
第一种方法需要人来执行，可以在统一的业务流程管理平台上，设计出整体的流程合规审核制度，以一定频率和周期不断地对流程中关键的节点进行合规检查，并出具流程合规风险报告。
第二种方法是目前的趋势，管理信息化不但可以固化流程，而且还可以提升流程的效率，甚至带来流程的创新。
信息化并不是万能的
但对于管理信息化来说，有一点我们必须看到，由于信息化系统不是万能的，所以真正在系统中跑的流程往往是企业流程的一部分而不是全部。所以在进行诸如ERP项目的实施中，经常可以听到“这个业务是否进系统这样的问题”。
另外，对于企业一个端到端的业务流程来说，可能会用到ERP、CRM、OA等各种信息化管理系统。所以，在通过信息化技术实施流程固化时，如果做得不好甚至可能反而直接造成“两张皮”。即所设计的流程与信息化系统中跑的流程不一致。
造成这种现象的原因其实也很朴素，即实施信息化时虽然理论上是按所设计的业务流程进行系统的开发或配置，但由于流程管理平台上所设计的流程不能直接导成可用的系统，因此在进行系统建设时，如需修改流程，往往会直接在系统中改，而忘了到流程管理平台上进行修正。久而久之，系统内的流程又没有人能讲清楚了，“两张皮”又随之产生了。
要避免上述问题，到目前为止，最具可操作性的方法是在进行系统测试验收时，必须坚持由统一的信息化的业务流程管理平台产生流程测试计划，并严格按照此测试计划对系统进行验收。这样，可以有效的保证所设计的流程与系统中所跑流程的一致性。
综上所述，一个功能强大的信息化的业务流程管理平台可以将企业的“几张皮”整合为“一张皮”，使得企业的各种管理体系变成一个有机的整体，助力企业真正落实这些管理理念和管理体系，从而为企业带来巨大的竞争能力。
实施ERP应该考虑与ISO的一体化
现代企业大多建立了自身的ISO 9000质量管理体系，但在实施ERP系统时，大部分企业未能将其一体化结合考虑，致使两者之间信息流通不畅，数据不能有效利用，造成了大量重复劳动和重复投入资源的浪费，直接影响了工作效率和组织绩效的提高。
案例中的企业在信息化建设也碰到这样的问题，那么，究竟如何实现ERP与ISO 9000系列的有效集成和应用，以提高企业的运作效率呢？
ERP和ISO有一致的管理思想
从管理思想来看，ISO 9000系列的“过程方法”所采用的PDCA循环管理机制与ERP体现的事先计划、事中控制的思想是一致的，贯穿着对产品及其生产过程、设备、工具、人力资源、管理职责、财务资源、信息沟通等各个方面的管理活动。
ISO 9000系列体现的“管理的系统方法”与ERP对资源整合的理念也有着相似的内涵，“管理的系统方法”内涵是将相互关联的过程作为系统加以识别、理解和管理，有助于提高组织质量管理体系的有效性和效率。
而ERP通过实行业务流程重组和供应链上物流、资金流和信息流的整合达到提高效益和竞争力的目的。
ERP要配合ISO的要求
按ISO的管理思想，组织内所有与质量有关的直接和间接活动都要受控，如果将实施ERP的活动当作一个过程来考虑，则过程方法即所谓PDCA循环也适合于ERP，而其中对ERP的控制准则就是ISO的相应要求，ERP的改进方向就是实现和超越组织的当前目标。
如果ERP的设计完全独立于ISO的相关原则，那么很可能有些ISO标准要求的、本可以通过ERP系统来完成的活动没有被考虑进去，则所实现的管理功能相对于ISO标准来说是不完善的。
在这种情况下，企业若要使其质量管理体系符合ISO标准，就要以人工的方式做一些额外的工作以补充ERP的不足，这样一来，就大大增加了系统开销，降低了运作效率。因此，在ERP实施的初期，对业务流程重组和二次开发的策划应充分考虑ISO标准的要求。
ERP与ISO的区别
首先，管理关注的颗粒度不同。ISO体系是运用PDCA过程管理思想从质量管理角度看企业运作业务链上面各个业务处理过程，关注每个业务关键点是可追溯、可控制的，为此规定了一些标准与原则。
ERP更关注业务处理过程中业务集成、数据收集、数据处理等业务中资金、物流等单据处理过程，ERP关注的更为细节。
其次，ERP和ISO中流程的差异。了解这方面的差异，首先需要了解流程管理在企业之中分为多个级别，例如我们常说的价值链，实际上就是企业的一级流程。
ISO和ERP由于其关注的管理颗粒度不同，因此，ISO大都描述的是2级或3级流程，而ERP则是4级或者5级的流程。
第三，ERP和ISO中流程强调点不同。BPR更强调“重组”和“再造”， ISO强调“识别”和“确定”。前者是按项目管理方法进行的突破性改进，由日常运作之外的跨职能的小组来实施，如：ERP实施顾问小组。
由于这种改进的彻底性和全面性，所以改进完成之后有一个相对的稳定期。
ISO则是由组织内人员对现有过程进行渐进的持续改进活动，相对稳定的周期比较短，所以要求在识别和确定过程的顺序和相互作用时，要考虑形成必要的体系文件和记录。并确定过程的测量和监视方法，以把握改进的机会。
虽然ERP和ISO具有一定差异性，但是根本上两者是统一的，都是为实现业务处理的增值而形成的。
同时由于，两者在管理颗粒度、流程级别和强调点上面差异并非根本的不合拍。更有价值的，ERP是支撑ISO的有效工具，ISO同时为ERP提供了原则和管理体系框架。
如何考虑二者的结合
在考虑ISO与ERP的结合时，识别在何种程度上采用“业务流程重组”或“过程方法”是必要的。
一般来说，对于ERP中产生静态数据（基础数据）的过程（或流程），如:生产计划和控制过程，应该采用业务流程重组的方法以确保数据的准确性和可靠性。
另外，对于受人为因素影响较少、程序化程度高、主要由计算机来完成的活动，如文件管理，也可以采用这种方法。
但对于一些难以程序化、主要由人来完成的活动，如内部审核，应采用过程方法来控制。
对于一些部分由计算机执行、部分由人来完成，且呈规律性变化的流程，在经过业务流程重组区分出由人和计算机执行的任务后，通过在ERP系统中建立可用户化的动态模型是适宜的。
慎重进行ERP选型
ERP系统选型要遵守“知己知彼原则”，所谓“知己”就是在理解ERP系统的基础上，通过企业管理诊断和需求分析，明白企业的管理需求。结合ISO标准，通过投资效益分析明白投资的效果和选购系统的恰当价位。
所谓“知彼”，就是明白软件商和咨询顾问公司的特长，能不能满足企业的管理需求。
先知己，再知彼。这个选型流程很像就医的过程，先要有一些医学常识，通过检测能够判断和确诊自己的病情，然后对症下药，而且要遵循药品的用法，发挥最大的药效。
遵循这个原则，即使不是百战百胜，也会极大幅度减少决策失误，为信息化成功创立良好基础。
如果ERP的设计完全独立于ISO的相关原则，那么很可能有些ISO标准要求的、本可以通过ERP系统来完成的活动没有被考虑进去，则所实现的管理功能相对于ISO标准来说是不完善的。
