◎ 点评专家

　　赵春雨永恩投资（集团）有限公司达芙妮中国总部信息总监
 
　　王磊IDS Scheer中国公司副总裁

　　骆华辉北大纵横管理咨询公司顾问

　　吕强AMT高级顾问

　　抠门的老板终于爽快地在ERP软件合同书上签了字，伍成在公司两三年了，从来没有见到老板亲自签合同。签约当晚喝酒庆祝，当伍成提出这个疑问的时候，公司办公室主任常文说，不对，当年公司最早的一批1000多万的设备采购就是刘总亲自签的，那可是公司下蛋的母鸡啊。后来的很多合同他最多过目一下，全部授权给副总裁处理。这个80万的ERP合同是他10多年来亲自签的第二个合同。

　　刘总在没有喝醉之前，居然给他们俩敬了酒：“小常、小伍啊，今后上了ERP，千万不能是两张皮啊。我上次听清华大学的老师讲，有的企业就是因为两张皮不能兼顾，信息化项目后来失败了。”

　　常文同时还负责着公司的ISO9002贯标工作，刘总特意拍着他的肩膀嘱咐：“我们标准化工作做了3年多才有现在的运行成果，信息化要把它巩固好，不能耽误了！常文来公司比较早，这个方面要多向小伍介绍。”伍成笑着点头：“就是，就是，我们标准化里面也有很多个性的东西，我需要多加学习。”

　　伍成晚上回来之后，居然睡不着了。前段时间他就考虑到这个问题，在陪同软件公司的人做前期调研的时候就有一个担心，未来万一出现三张皮——软件、实际的业务处理、公司ISO标准各成一张皮，怎么办？基层工作人员的压力是很大的。

　　这个服装企业，从业人员大部分文化程度不高，现在工艺执行又那么严格，基层管理人员根本没有工夫去认真对待每一条记录。ISO9002通过认证有两年了，每次复核审查，大家都在补记录，前不久还动员几个兄弟帮熨烫车间主任补了3～4月份的质检记录，以备检查。

　　许多工作的处理都有一套实际执行有效但又不是正式的流程，同时程序文件也规定了一套。现在用ERP再来进行业务流程重组，软件公司可能会再来一套。那业务部门可不要造反啊！

　　常文是办公室主任，没有时间去车间仔细了解这些情况。但是他知道，大家都是期望信息化能帮助自己减少工作，提高效率。如果再多出一些事情来，不是更麻烦？在业务流程重组中，许多程序文件和记录表格肯定要重新梳理。常文经常以换版、换页麻烦为理由，每年只集中变1-2次。一部分流程完全走电子化，记录怎么处理？纸介质和电子介质的怎么协同？还有软件公司经常以“软件不软”为借口不肯变换ERP的逻辑，如果和ISO9002的标准发生冲突怎么办？

　　信息化项目的压力虽然有很多，公司上下高度重视，许多方面会有高度支持，问题似乎不大，但是非常可能在这个既细致又广泛的问题上有冲突。对于这点，伍成不是很有把握，三张皮到底能不能合成一张皮？会遇到什么样的困难，怎么处理？ISO9002与ERP到底谁覆盖谁？谁融合谁？

　　不是覆盖 而是协同

　　这“三张皮”能不能有效地合成一体化，隐含的标准是：达到企业的总体利益最大化、各个利益方的共赢。根据这个标准实施项目，势必会遇到很多困难，需要做很多工作，甚至做很多的互相让步和妥协。

　　公司是一个社会经济实体，是以盈利为目的的。在实际的运行中，各方利益错综复杂，各种管理方法或手段都是围绕调整这些利益而存在。ERP软件、ISO9002标准、实际业务的处理，都是这些管理的方法手段，互相之间有协同、有矛盾。

　　同时，公司高层、中层、车间工人、供应商等群体，其目标和出发点各不相同，无论是信息系统还是其它的管理方法，在实施的时候都有可能失败。

　　和平共处很有可能

　　通过有效的利益、风险、目标分析，制定有效的项目进程，能够大大降低项目失败的风险。由于各种管理工具的侧重点不同、环境影响不同，如果说能够达到“完美”融合是极为困难的，但是，在现实条件下达到和平共处、实现各自期望的目标还是可能做到的。

　　由于ISO9002标准的主要目标是保障产品质量的一致性，ERP系统重点是对企业的资源进行有效的调度和利用，实际业务中的操作则是标准与现实的一个利益平衡的结果。

　　如果实际业务操作与标准一直存在重大的差距，说明了企业有很多问题，这些问题必须要逐一搞清楚，不能笼统的说是ISO9002的问题，或者是环境问题或者是ERP的问题，同时就差距的消灭需要做好成本分析。

　　从这个角度来看，不存在ISO9002与ERP谁覆盖谁、谁融合谁的问题，实际上很多ERP里有质量管理（ISO9000等）模块，应该是不同功能的协同。

　　为“三张皮”找一个标准

　　这“三张皮”能不能有效地合成一体化，隐含的标准是：达到企业的总体利益最大化、各个利益方的共赢。根据这个标准实施项目，势必会遇到很多困难，需要做很多工作，甚至做很多的互相让步和妥协。其中最关键的一些事项包括：

　　首先，确认和分析期望的项目目标。这个目标不仅仅是ERP的目标，而且要兼顾方方面面的利益目标，例如老板的、中层管理人员的、员工的要求等。

　　期望中的目标是可以谈判的，最终要达到一个合理的、能够实现的、能够提升企业总体利益的、各方面能够承受的目标。例如，ISO9002标准与ERP的流程如何协调，工作量增加的最大限度等等。

　　目标的分析则需要明确的知道哪些子目标是极端重要的，哪些是重要，哪些是可以舍弃的；这些子目标可以投入的资源（成本、时间等）、可以承受的劳动强度等等。对这些子目标必须有一个强制排列的顺序，同时，判断该目标是否达到期望需要有一个明确的标准。

　　其次，根据目标制定有效的实施步骤。俗话说“一口吃不成一个胖子”，路是需要一步一步地走。根据目标的重要程度、必须完成的顺序、投入的资源，优先考虑完成支持核心目标的核心流程（任务），通过核心流程带动辅助流程（任务）的实现，也就是“纲举目张”，抓着重点，解决主要矛盾。

　　再者，做好各种冲突的平衡、协调工作。由于已经有标准在前，哪些工作需要增加、哪些需要取消、哪些需要调整就比较容易判定。

　　在这个过程中，要充分利用“价值原则”，对任何的需求、抱怨、调整等等，按照“企业的总体利益最大化、共赢”同时能够执行为原则，过分细致的标准、数据输入、控制或者流程会导致工作人员的工作量大增，也是在执行层面的最大阻力。

　　通过对ISO9002、ERP中的流程、操作的细致程度进行仔细的价值评估，工作流程变更的成本评估，可以分类（强制执行、暂缓、取消等）、分阶段（特别是操作熟练程度、对流程的理解程度方面的技能和心理因素）实施。

　　最后，追求大而全、完美的管理是一个理想，需要在实际业务中逐步完成。认清企业的业务运作的核心流程和环节是最重要的，很多业务流程只是一些辅助的支持性的，这些可以归结到“健康因子”这个范围，过多投资于“健康因子”会引起运作成本过高的问题。

　　要把最多、最重要的资源投入到核心流程中的核心环节，这才是企业的根本。

　　先思考 后行动

　　针对本案例，首先应该考虑ERP到底是为了什么而做的？成功的标准是什么？价值点在哪里？一般情况下，ERP是面向企业内部资源的优化、控制、保障稳定运作、降低资源的浪费而进行投入的。

　　当然，ERP对市场、客户、消费者的支持也可以间接表现出来的。由于服装行业劳动密集度高、自动化程度低、工人的文化程度也不高，使得ERP的实施难度更大。

　　通过对老总的期望、中层的管理要求、一线员工的承受能力的综合评估，决定目标的范围、明细程度，ERP的流程也需要根据业务的承受能力决定细致程度。

　　分阶段建立目标

　　初期目标先可以从资源的记录和分析开始，通过与ISO9002结合来稳定产品的成本和质量。有一定基础后，参考行业标杆不断优化资源的调度，逐步调整流程和操作，降低内部成本。

　　ISO9002是通过标准的流程控制来保障产品的质量稳定性，这个功能与ERP是互补的、没有矛盾的。现实中的实际业务控制和ISO9002的标准有区别，不能简单认为实际操作有问题，也要认真考虑ISO9002中制定的流程是否是可执行的。

　　由于ERP和ISO9002都有大量的管控环节和需要大量的记录，导致一线员工（包括管理人员和工人）的数据操作工作量大增，这是一个影响项目成功的重要问题。

　　这个风险需要通过仔细研究和制定流程控制点、数据汇报点、数据汇报内容来降低，尽量减少不必要的数据输入，或者采用自动化的输入手段（条码、RFID等）。

　　在每个阶段只要求这个阶段所需要的数据，未来信息水平提高后再重新增加数据要求。要坚决克服大、全、虚、空的想法，虽然在系统设计的时候要适当考虑未来，但是在执行的时候一定是当前阶段可以执行的任务。实际上，ISO9002的很多流程控制点的数据记录也是可以采用自动化记录设备实现的，这样更客观和准确。

　　总的来看，ERP的实施要切合实际，制定可行的目标，针对决策、管理、执行的不同要求，制定简明有效的流程，合理数量的数据汇报，满足要求的时间节拍。