企业信息化是关系到企业全局的事情，ERP对于中小企业更需要一个长期的实施和适应过程。从选型、调试、试运行、实施到运维，该由谁来领导，谁来推动？

    最初，这是一个由“信息部门主导”的过程。因为他们对IT技术最了解，也能选择适合企业的信息系统。一般来说，根据竞争对手的情况，针对本企业的业务需求，信息部门提出一个相应的解决方案。如果领导同意，业务部门也没有异议，这个项目便可以实施开发。

    但是，由信息部门主导的信息化项目，很难得到业务部门的支持。他们认为，技术人员很难做出业务部门真正需要的方案。有些系统不仅没有减轻业务部门的工作量，反而还增加了不少烦琐的程序。其结果是，项目迟迟不能启动，或者进展缓慢。最终还得一把手强力推进。

    因此，很多专家或顾问提出应该是“一把手”工程。信息化失败的风险较大，“一把手工程”可充分引起“一把手”的重视和支持，降低风险。而ERP往往与管理改革、流程重组以及权利再分配等紧密相关，关系复杂，需要协调各方面的利益。如果“一把手”来推动就会顺利得多。

    但是当安全生产、减员增效、环境保护等等都需要成为“一把手工程”时，企业的领导又有多少精力来参与信息化项目呢？

    也有人提出，既然是信息化建设是为业务部门服务的，就应该让业务部门来主导。但是，业务部门往往从各自部门利益出发，而不是从企业全局出发，提出相应的业务需求。如果部门需求有所变化，就要求更改系统或重新开发，这对企业的信息整合和系统整合带来更多困难。

    对此，ERP咨询顾问何元的观点却有所不同。他认为，实施ERP不是哪一个部门、哪一个人的事情，而需要一个项目组来共同完成。项目组织的合理与否，决定了ERP项目的成败。

    在何元所服务的客户中，他要求企业实施ERP的项目组至少要包含以下几位组成部分：业务部门领导、核心业务人员，和信息部门人员。

    其中，业务部门的主要领导，如部门主任或负责该部门的副总，他们拥有决策权，由他们拍板决策；而核心业务人员最能理解并表达业务部门的需求，比如销售、财务、研发等每个部门都要出一个业务骨干；信息部门全程参与，一方面，他们理解ERP系统的功能，并可进行知识转移。另一方面，他们能够把业务部门的需求转变成IT的形式。

    这应该是一个企业的ERP项目组织架构。他们与厂商派出的实施顾问充分沟通，共同合作，推进ERP项目。

    重结果更要重过程

    用什么来衡量ERP的成败？这是企业在实施ERP之后的一个普遍盲点。很多中小企业的领导认为，ERP上线顺利、成本又不高就是一种成功，这是典型的“结果导向”型项目。

    注重结果的企业，在乎的是ERP形式。领导或信息部门甚至可能要求1个月就上线，这一方面是迫于中小企业业务的压力；另一方面，也是“面子工程”的直接表现。

    但一个真正成功的ERP项目包含两层含义，一个是实施成功，一个是应用成功。实施成功只是意味着项目成功上线，应用成功应该是项目的持续性应用和推广，同时为企业带来价值。

    SAP公司中小企业事业部总监黄晓俭在接受记者采访时曾这样说过：“ERP是一种复杂的管理技术，它不是财务软件，不是制造软件，不是物流软件，不是人力资源软件，不是客户关系管理软件，不是供应商关系管理软件……ERP是所有这些软件的总和。这就像人的身体，你会说你的心、肺、肝脏是独立于你的大脑而存在吗？”

    他说到了ERP的实质。企业要想充分利用ERP提高效率，增强竞争力，除了成功实施外，还应追求成功应用。这就要求企业的ERP项目组充分重视从选型、调试到试运行的全过程。这是ERP应用成功的重要前提。

    对于实施，何元介绍说，他所服务的公司提倡“过程导向”的ERP实施方法。每一步都有文档记载，详细、清楚的文档保证了每个步骤的科学性，因而也在一定程度上确保了ERP的成功应用。

    就中小企业来说，由于企业本身制度相对灵活，业务相对波动性大，因而更应注重综合管理。中小企业实施ERP，应根据计划，制定出项目的各阶段标志，按照这些标志检查项目内容进程和质量，使得项目计划具有可操作性和安全性。科学的管理、随时监督项目的风险大小和质量水平。