问题一：ERP的思想意识问题！
    没有那一家公司会在它走向衰弱时，会通过实施ERP来拯救自己，凡是导入ERP的公司都是处在高速发展期，对于处于高速发展期的企业而言有一个突出的矛盾，就是其员工特别忙，而对ERP导入承担重任往往是企业中最忙的人！因为这些人掌握了公司所有的资源，包括对资源的调用和配置！同时，ERP项目实施是一个周期漫长、冲突不断、相对枯燥的项目，如何确保所有参与人员凝聚在一起，以持续的热情向着共同的目标奋进，在预定的实施周期内圆满完成项目目标？成为ERP实施成败的关键，而解决这一问题的关键在于“参与人员对ERP的思想意识”。
    赛尔富在项目实施的过程中非常强调“ERP实施过程是企业成长的过程，同时也是自我学习的最好过程”，项目参与者可趁此机会提高自己，因为ERP本身就是实现一个企业的资源整合，ERP成员可以通过这个途径对公司所有的资源有一个全面了解。实施过程肯定是艰苦，林总常常对项目成员说：“您的辛苦与努力可以不为赛尔富着想，但是你应该为你自己的前途着想！”
    在强调“责任感”的同时，赛尔富非常强调项目实施人员的“荣誉感”，作为企业一把手的林总除了在供应商决策、项目实施启动及实施验收出现外，更为关键的是在整个实施过程中给所有的参与人员以坚定的信心，让所有的项目参与人员都强烈的荣誉感――“能参与ERP项目的实施，是企业对员工能力及工作的认可”。正是项目参与人员有了充分的“责任感”和“荣誉感”，在项目实施的过程中就有激情持续的去实现它，为了项目成功，项目组所有成员尽职尽责的完成自己的任务，赛尔富打卡机中完整的记录了这段艰辛而赋予激情的历史。
    赛尔富QAD项目顾问公司上海易掌舵电子技术有限公司的陈如先总经理事后的表示：“最令人感动的是，项目即将上线时，欧盟ROHS指令被提到日程上来[1]，项目组不得不重新将已经准备好的海量的BOM数据信息重新进行整理和录入，而整个过程，项目参与人员没有怨言，保证了项目的顺利进行！”
   
    问题二：传统经验问题！
    ERP是个标准化的软件，集成了大量企业，尤其是西方企业的管理理念，所以它必定会同企业原来的做法与经验相冲突！虽然项目参与人员心里都明白“整合”的目的是为将来考虑，但当碰到具体事情的时候，思维惯性就会出现，会条件反射的坚持自己原有的做法，强调个性化，这对ERP实施是非常危险的，也是ERP项目通常失败的主要原因。
    因此，赛尔富在ERP项目的实施过程中首先肯定ERP的商业模式，也就是不去怀疑ERP理念本身，不去怀疑QAD软件功能。一旦出现问题，要求所有员工应从公司的全局利益出发，从宏观的要求出发，不给自己的思想围筑高墙，而是想想新的方法是否可行，如果可行则坚决执行，运行一段时间后再来考虑流程，考虑优化，不是用自己原先固有的思维去评判正在发生的事或将要发生的事情，而是用更高的眼界与层次去对待一些新事物。
    通过先“固化”再“优化”的思路，较好的解决的“传统经验”与“先进理念”之间的冲突。