对于已火透的ERP来说，与Linux、协同、CRM等软件相比，其渠道相对成熟。用友、浪潮、新中大、金蝶等模式基本相同，高中低客户全部锁定，采取直销、分销双管齐下的打法。而SAP、微软和速达虽锁定的客户群不同，做法一样，除了亲自服务几个核心客户，打造标杆，打造品牌外，其他全是走分销的路子。
   
    这种看上去趋于稳健的ERP渠道模式情况到底如何呢？记者通过对不同厂商不同区域的渠道商的采访，发现ERP渠道存在四大矛盾。
   
    矛盾一：要渠道商还是要分公司
   
    让记者吃惊的是，ERP渠道商目前的心结不是来自用户，也不是来自其他品牌的竞争对手，而是来自做同一品牌的分公司。
   
    北京太华科技有限公司是新中大的核心代理，总经理方林也是从新中大出来的一员，对新中大的感情不言而喻，新中大对他的支持更是让他心存感激。不过，就是这样，他也有一个很强烈的愿望：“近两年，随着用户需求的成熟、自身经验的积累，产品厂商的支持，日子好过多了。但有些问题还需要产品厂商进一步明确，目前在原厂商和渠道商之间，原厂商在做直销，渠道商也在做，虽产品线不同，但用户也会觉得有些乱，希望原厂商学习一些好的模式，把销售全交给渠道商来做。”
   
    而某ERP公司一个渠道商的声音，更让记者体会到了什么叫水火不容。“我们好象是后娘养的，ERP厂商对各地的分公司和渠道商两者之间的待遇不平等。”海南联信公司总经理薛永军说，“不同品牌的渠道商竞争是可以理解的，因为是建立在公平的环境下。而和分公司之间的竞争是不公正的。当地分公司和渠道商之间打架打的非常厉害，不仅是价格，有时就是人身攻击，让渠道商很难过”。
   
    “外部也在打，内部也在打。”四川金软科技有限公司总经理周涛更是一针见血表达了渠道商和分子公司之战所带来的结果，“外部能打的因素还多些，而内部打呢，更多的是价格，这样下去，价格会越来越低，结果是客户得不到很好的服务，渠道商也得不到什么利润，产品厂商也不会有什么好的发展”。
   
    作为SAP的经营商，上海达策信息技术有限公司的总经理李江滨从1986年就开始接触ERP,多年来对ERP的发展有着深入的认识。他告诉记者，之所以选择与SAP合作，就是觉得它的渠道模式不错。“SAP只做核心的客户，树立标杆企业，打造品牌。从政策上，它是真正扶值代理商的，SAP懂得做渠道”。而作为一心想支撑速达服务的上海圣达软件营销服务有限公司总经理杨文燕也表达了与李江滨同样的观点。她认为对于像用友、金蝶、浪潮这样的ERP提供商很大的问题便是，如何平衡直销与分销的问题。
   
    渠道商、分公司到底要哪个，如何平衡他们，是ERP厂商面对的一个重大矛盾问题。这个问题如果解决不好，会给分子公司和渠道商带来两败俱伤的后果，也会给ERP厂商的发展战略带来巨大的影响。
   
    矛盾二：要核心渠道商还是要一般渠道商
   
    如何区别对待不同的渠道商，是只发展有限的几个核心渠道，还是广撒网，到处找代理？这是ERP厂商在发展渠道过程中的另一大矛盾。
   
    四川金软科技有限公司是当地非常优秀的ERP渠道，他从1998年开始便做金蝶的代理，目前已有70多人，40%的营业额来自金蝶ERP。　但该公司的周涛先生向记者透露了一个ERP渠道的苦衷。他告诉记者，作为产品厂商的金蝶，各方面都不错。但最大的痛处就在于，厂商没有随着渠道商的发展和变化对渠道进行应有的规范，没有区分核心渠道商和小渠道商的差别，对他们的管理和支持方面也没有什么实质上的不同。
   
    周涛建议，产品厂商应随着渠道的发展，要不断地创新，规划一下市场，不要因为一二个只占这个地区市场20%的渠道商而打乱了市场。
   
    新中大有深厚关系的方林也认为，目前ERP渠道存在两个重要的问题：一个是从做硬件和小型软件（如杀毒软件）做起的渠道商，他们炒货，只在意量，不在意价格，所以这些渠道商把ERP产品的价格弄得非常乱。但原厂商为了销售量，又需要这样的厂商，所以非常矛盾。　　另一个问题则是，由于渠道商代理一家ERP产品活不成，所以有很多渠道同时代理好几家公司的ERP产品。这样一来，他们就容易相互窜货，从而把价格也走低了。
   
    方林建议，这个问题要从两头解决，一是从原厂商，不要只重视数量，而是要抱着长期合作的思想来发展渠道，要把对渠道的服务等方面做好；二是对渠道商自身来说，要做差异化的竟争，只限于价格战，最终对大家都会没有什么好处。
   
    而从SAP渠道模式尝到甜头的李江滨也认为，ERP厂商不要在数量上肓目发展经销商，而是应尽量最大化的保证经销商的利润。他建议，一个省会城市有二个代理商就足够了，不发达的地区甚至只需一个分销商。只有这样，渠道商才有足够的利润空间，才有长久的动力去做市场。