主角2 ：东安动力公司
   
    至于东安动力负责ERP项目的吴慧萍更是对东安动力公司的信息化如数家珍。
   
    其实2001年开始进行ERP建设时，非常的困难。作为一个老国企，老工人非常多。也因为时代的原因，甚至很多人之前没有用过计算机。
   
    “不少生产线、仓库等岗位的员工之前的计算机基础不好，甚至没有基础，但是他们自己买计算机，为了适应企业信息化发展的需要，在家自学。很多年纪大的完全没有计算机基础的老员工都是自学成材。”吴慧萍回忆起当初的场景。
   
    以东安动力公司实施Oracle的ERP为例，东安动力结合自己公司的实际业务情况，在保证物流、资金流、信息流统一的前提下，改变系统原有流程，创造性地建立了自己特色的系统应用。
   
    一、东安动力将发动机销售预测结果录入系统，作为销售订单，实现了MRP的顺利运行，并同时将原来系统内按月下达计划改为按“月加旬”，即每月月末在系统内将下月计划及下月第一旬的计划录入到系统内，再由生产科每周对系统内的计划进行维护。
   
    在此之前，将系统内小批量机型的物料的固定天数由原来的10天改为30天，以使得这些物料按月合并任务，满足了业务要求。
   
    二、在系统上线的初期，考虑到谨慎原则，并没有启用标准成本卷集的功能，而是先在ERP系统中搭建了一套与手工成本计算方法兼容的流程，利用自行开发的报表系统在一定的手工辅助下完成过渡期间的成本核算。
   
    经过三年的运行，系统逐步稳定后，为了实现会计只能由核算向管理转变，东安动力在2004年末开始运作启用标准成本卷集流程，并于2005年正式启用标准成本卷集功能。
   
    这一功能的启用，减轻了会计人员的工作量，让成本会计从繁重的核算工作中解脱出来，使公司控制成本、降低成本成为可能，实现会计职能的转变。
   
    三、敢于为先，哈飞汽车创新性的利用寄存库降低库存：寄存库是ERP系统的一个亮点，它在系统内实现了第三方物流。东安动力是国内率先启用该功能的企业，并第一个实施成功。
   
    哈飞汽车和东安动力虽然是分别进行的ERP建设，但是李伟和吴慧萍的感受却有很多一致之处：流程的梳理会反映在数据上，先进行的流程优化会对ERP实施有很大帮助。
   
    解题整合年代
   
    2006年3月，哈飞汽车厂、东安动力公司、东安三菱、东安机电等几家整合在一起，成立了哈飞汽车工业集团。目前，集团公司汽车生产能力为40万辆/年，汽车发动机生产能力为55万台/年。几个大型的生产基地连成一片，成为今天的148万平方辽阔的厂区。
   
    谈及整合，国际上任何一家整车厂都有自己的发动机制造业务。如果没有自己的发动机制造基地，那么协调能力和对市场的反应速度都可能有所削弱。因此，几方坐下整合成为一个集团也是发展的必然。
   
    整合成为了一个集团，变化的局面又给整个哈飞的信息化建设提了很多新挑战：之前各自为阵进行信息化建设如何规划，如何纳入到集团的高度来思考，并构建将来？如果用信息化进一步提高整体集团的管理水平？
   
    关世锋也介绍了整个集团的近期目标：1、推进企业供应链与客户关系管理系统，提高企业上、下游管理水平；2、深化PDM系统的应用，逐步实现PDM系统与ERP系统的集成与数据共享；3、虽然每个公司都有自己的ERP系统，但是集团需要整合……
   
    这些都是集团型的大命题了，哈飞汽车集中各个公司的优势力量在做出解答。
   
    哈飞汽车工业集团从此把手指捏成一个拳头，各个手指就是哈飞汽车厂、东安动力公司、东安三菱等，如何尽可能体现每个手指价值，让整个拳头价值最大—是哈飞汽车唱响的“老兵新传”。