之所以要下大力气进行培训，陈主任还有他另外的打算。ERP是一项长期工作，基础工作很多，如果业务数据录入这种具体工作都要IT部门代劳，那必然会导致IT人员不堪重负，业务人员也会因此减少对项目的参与感。既然项目的最终用户是业务部门，那就让他们来做，晚做不如早做，与其等项目上线之后再做，不如尽早让业务人员参与到项目中来，提前磨合，还可以及时检验项目的实施效果，何乐而不为？

　　到ERP项目中期，陈主任作项目“主人”想法的实施效果已非常明显：企业的基层操作人员已经熟悉了ERP系统的日常操作，IT人员也具备了开发基于ERP系统的BOM表和实用流程的技术实力，企业在ERP项目中的主导作用越来越明显。

    ERP实施并不是企业单方面的事情，需要项目各方的同心协力。在强调企业要做ERP项目主人的同时，中联巨龙也没有忘记充分发挥软件供应商的作用。在ERP项目仅开始两个月后，信息中心陈主任就曾向软件供应商提出“我们要换实施顾问”的抗议。

　　陈主任深知实施顾问在ERP项目中的重要作用，因此在项目开始前，陈主任就要求软件供应商派出最精干的实施队伍。然而，在实施过程中，陈主任却发现供应商派来的实施顾问不仅对建材行业知之甚少，就连自家的软件也不能熟练应用。答应解决的问题常常没有办法解决，严重影响了项目的实施进度，换人已经势在必行。

　　正是这个看起来过于“强势”的决定，最终拯救了中联巨龙的ERP项目。新来的实施顾问不仅与企业项目实施小组配合得当，而且无论技术能立、沟通能力还是敬业精神都大有提高，明显提高了项目的实施进度。

　　中联巨龙的“强势”，还表现在对企业流程的把控上。什么样的流程需要企业来适应软件、什么样的流程需要软件来适应企业，中联巨龙经过信息化总体规划前的深入调研，早已做到了心中有数。

　　为此，陈主任还通过中联巨龙ERP项目实施中曾经遇到的实际情况特意做了说明：在产品发货流程中，中联巨龙的流程分为大票（销货单/订单）和小票（发运单），单次发运填写小票，小票汇总完成大票的发运。而ERP的发运流程却是“一单一发”（即一个订单发运一次）。水泥是大宗商品，一张订单的产品数量往往很大，经常出现上千吨或者数千吨的订单，所以实际运输只能是一张订单多次发运。“显然，中联巨龙必须坚持原有流程，而软件流程必须改变。”接着，陈主任进一步总结了中联巨龙ERP项目的基本原则，“ERP是为企业发展服务的，因此ERP项目一定要为我所用，适应企业的发展规律。”

　　中联巨龙在ERP项目中通过积极发挥企业的主动性，提高了ERP对企业的适用性，有效保证了ERP实施的成功率。然而事实上，并不是所有的企业都能认识到这一点，仍有许多企业认为：我们花钱买的是服务，项目实施的责任应该由ERP软件供应商承担。岂不知信息系统最终是要企业自己用的，项目实施中种下的苦果，最终还是要自己消化，既知苦果难咽，何不学学中联巨龙，做好项目的主人。