通过这3个上市公司，浪潮集团的优势资产大部分已被注入。但目前来看，这3个公司却未能将员工持股价值最大化，“不能变现、不能流通就不能实现完全的员工激励。”一位内部人士向记者透露说，“最终目的，我觉得浪潮集团应该整体上市，变成一个上市公司。”
   
    在记者问及孙丕恕浪潮集团下一步的资本运作目标时，他称:“上市公司的规划，我们还没有完全想好”。但他承认，目前浪潮从资本市场上的收益也不大，但会有一个美好的未来，在未来收入方面会有一个好的体现。“我们也在看TCL和东软他们是怎么做的，一体化整体上市，我们就是看什么时机，怎么搞。如何上市，我们现在还没有想好。”孙丕恕说。
   
    评论:浪潮：下一个联想?
   
    细数国内老牌IT企业，如长城、浪潮，“四（四通）方（方正）联（联想）”，可以说，如今命运各有不同：长城以制造为重，自有品牌的影响力已大为弱化；四通早已远离IT；因多元化，方正已不再是纯正的IT品牌；浪潮还坚守IT主业，但当家产品早已由早期的电脑演变为现在的服务器、ERP等软硬件产品和方案。其中，只有联想成为一个国际化的IT品牌。
   
    作为有30年以上历史的国有IT企业，浪潮集团的发展历程中也经历过起伏跌宕，如今发展成为国内知名IT企业。浪潮服务器成为国内服务器市场第一大品牌；ERP品牌也排在市场前列。
   
    然而，和所有国内IT企业一样，浪潮的主打产品也正在面临日益激烈的市场竞争，尤其是来自国外品牌的竞争和冲击。浪潮何以应对？这正是孙丕恕冥思苦想的事情。
   
    很多跨国企业凭借资金、技术实力大肆圈地攻城，并把阵线拉到原来联想、浪潮等本土企业更具优势的区域地方市场，更是让孙丕恕感到危机四伏。这次调整，浪潮强化市场和区域的力量就是为了适应这样的竞争。在3月31日浪潮2007财年工作会议上，孙丕恕再次强调一体化调整的三大意义：一是集中资源，促使主导产品上规模；二是提高集团整体盈利能力；三是进一步加强资源共享。
   
    在两年前的那次调整中，一位浪潮高层曾说过：“如果达到好的效果，那么未来国内IT企业的前两家，一家会是联想，一家会是浪潮。”那么经过前后两次的一体化调整后，浪潮的未来会如何？
   
    从体制上来说，联想很早就通过在香港上市，完善了激励机制，为以后的国际化发展打下了坚实的基础；浪潮集团还没有实现集团的整体上市，员工的激励还没有到位，如何实现机制上的完善和到位，现在浪潮在朝着这个方向走。这次调整也是在朝着“打造利益共同体”、实现员工激励到位的方向努力。所以，尽管调整也牵涉到不少人事变动，但在内部却因为“共同利益”而没有掀起多少波动。
   
    从业务和经营规模看，现在年收入有150亿元的浪潮已经成为国内IT领先企业之一，但与现在已经国际化的国内同行联想相比，差距明显；而与国外巨头相比，差距更远。孙丕恕对此认识清楚，在此前和笔者的多次交流中，他多次表现出紧迫感并着手改变。对内部，他消除藩篱，推动一体化变革，致力于打造利益共同体；对外，他采用“傍大款”的方式，与有资本联姻关系的微软紧密捆绑，打造外部利益共同体，借助外力帮助自己做大做强。
   
    事实上，联想走向国际化后，与对手明显拉开差距,国内目前还没有出现另一家“脱颖而出”真正的IT领军企业。那么，浪潮这家IT老国企在孙丕恕的带领下，能成为继联想之后的另一家国内IT领军企业吗？在华为、联想等领先企业走出去后，我们明显感觉到“第二梯队”还没有跟上。那么浪潮通过一系列变革和努力后，能否担当起联想之后的“第二梯队”？这一切还要靠行动和能力来做答。(李云杰)
   
    独家披露:孙丕恕亲述“收权”内幕
   
    在浪潮集团上上下下都在为3月31日要召开的新财年誓师动员大会忙碌不已时，3月29日，浪潮集团董事长兼总裁孙丕恕在正式“抛出”大调整策略的前一天，第一时间向本报独家披露了浪潮“收权”内幕。
   
    记者：浪潮大调整的目的是什么？为何调整只涉及到了服务器、ERP，却不涉及其他产品线？
   
    孙丕恕:主要目的是把两个主导产品服务器和ERP的规模进一步做大。其他产品主要是垂直行业应用，很难像服务器和ERP那样，可以面向所有的行业进行推广。两个主导的产品（包括存储产品与服务器相近，放在一起）是以集团为主进行运营；而对于垂直行业应用，仍以行业单位为主来进行运营。
   
    记者：这次调整最根本的变化是什么？是否出于对产业形势的考虑？
   
    孙丕恕:把市场营销和销售集中在一起放在集团的层面，加强了市场方面的力量；每位负责人的管辖范围在缩小，但责任却更加清晰到位，这是变化的一个核心。
   
    我们已经感到市场竞争在加剧，尤其在面对国外公司的竞争时，单靠某个部门来竞争势单力薄，
   
    必须依靠集团把资源整合在一起，增强力量，推进主导产品做大做强。
   
    记者：这次调整是否为浪潮几年来调整的延续？调整完后，浪潮集团在产业布局以及组织架构上会形成什么样的格局？
   
    孙丕恕:从2001年起，我们就在推动浪潮“一体化”，这是大家的共识。但当时到底什么阶段走到一体化，没有明确。总体来说，是一步步向前推进的过程。而这次调整，主要还是更加一体化，营销职能集中到集团，浪潮北京公司和浪潮通软公司是后端的产业单位，主要做产品规划、产品实现。在我看来，这就是一体化的专业分工。
   
    记者：是否还会有后续的调整进行？将在什么时候进行？
   
    孙丕恕:后续的调整主要会是流程的优化：公司怎么进一步集中资源，包括投入，扩大主导产业的竞争能力；怎么样推出行业一体化的解决方案。在优化巩固流程后，我们会稳定运营一段时间，基本上不会再有大的调整。
   
    记者：去年底，你跟我谈到浪潮今年会收缩一些业务，是哪些业务？
   
    孙丕恕:有一些收缩的业务，如代理思科、华为等产品的部门，他们以后主要将是面向方案进行推广，而不再专门去做分销代理和推动。今后一切业务会围绕着我们的主导产品。
   
    记者：以前服务器和ERP的运营主要集中在产业公司，现在回收到集团，这对集团领导的业务能力是否是挑战？本次调整是否会涉及到人员的调整？
   
    孙丕恕:确实存在挑战，所以我们要求领导干部都要关注业务，这也是他们的一个转变和学习的过程。集团整体的管理能力是一直存在的，我们希望通过人员的调整来实现这一目的，但是高层领导干部没有变化，还是王恩东负责浪潮北京公司，王兴山负责浪潮通软，袁谊生负责市场委员会。
   
    记者:架构调整，是否会影响到集团下面的３家上市公司的业务调整？目前国家在大力支持国有企业的整体上市，东软等都已经形成整体上市，未来浪潮是否会整合这３家公司，实现整体上市？
   
    孙丕恕:不会影响到上市公司的业务调整，调整主要实现的是在业务上的联动，业绩还是在各自的上市公司里。一体化后，去整体上市，实际上我们没有本质上的阻力。就是看什么时机，怎么做？是整体上市，还是整合上市？我们现在还没有想好。我们在研究TCL和东软，再思考自己应该怎么做。(李云杰)