孙亚婷：天思在渠道培养上提出了“强迫提升”措施，您觉得效果怎么样？

    涂锋：我认为这是个很好的方法，效果也不错，使渠道能够在实战中真正得到历练，而有些渠道的的确确从中得到了提升。

    孙亚婷：那我们换个角度，假如您是渠道经理，您如何培养渠道？

    涂锋：首先在渠道的选择上我会进行全方位的考察，包括服务能力、销售能力、渠道老板从事ERP行业的理想及愿望等；
    其次我会在培养渠道的忠诚度上下功夫，我会制定有利于渠道和厂商共同发展的渠道政策，并帮助渠道提升自身能力，以达到和渠道共同发展的目的。

    孙亚婷：那么您认为在人力资源的培养上，渠道应该如何做？

    涂锋：我觉得人力资源应该渠道自己培养，主要培养以下几个方面：

    第一，销售能力。实力再强如果不能把产品推销出去也是白搭，因此我还是把销售能力放在第一位；

    第二，服务能力。这是吃饭的本领，也是渠道生存的根本。只有技术过硬才能有朝着更好方向发展的可能。就如我前面所说，好的服务会带来增值的业务。

    第三， 树立员工的专业、诚实、有效的服务文化。现在很多渠道和厂商缺失的是一种文化和意识，这就是服务意识，签完单拿完钱就立马是另一种做法，短期行为太严重。导致很多客户对渠道有一种负面看法，从而让我们的员工也没有一种追求和成就感，人员流失严重。

    孙亚婷：在我们采访天思的程总时，说起渠道之间的竞争，他说天思的渠道之间的竞争冲突比较小，果真如此吗？

    涂锋：的确是这样。我们采取的报备制度还比较有效，如果出现了抢单的情况，总部会出面进行协调。

    孙亚婷：如果总部现在有一个销售机会，比如一个客户打电话去总部询价，那么总部会把这个销售机会给哪个代理呢？

    涂锋：天思是按照区域划分渠道，并把该区域内的渠道分为总代理，一级代理，二级代理……一般来说，总部会把这个客户给该区域内最强的代理，以确保能拿下这个客户。如果该区域有新进的渠道也可能为了照顾新的渠道或者达到锻炼他的目的，而把这个客户给他也不一定。

    孙亚婷：作为渠道您认为贵公司的核心竞争力是什么？

    涂锋：我们的核心竞争力：
    一是服务能力比较强，我们重点打的是服务牌；
    二是天思的软件产品性价比高。

    孙亚婷：天思是定位于中小企业的，那么您是怎么解决中小企业ERP个性化需求的？

    涂锋：中小企业的个性化需求约占总数的10%左右。由于天思的软件比较灵活，因此大部分的个性化需求都可以通过软件解决。而软件不能解决的我们则会通过二次开发来解决。由于我们的技术能力很强，所以我们是有这个能力给客户做二次开发的。

    孙亚婷：那么这其中的实施费和二次开发的费用是给你们还是厂商，还是按比例划分呢？

    涂锋：天思这点做的很好，实施费和二次开发的费用都是归渠道所有的，这样就不但提升了渠道的积极性，也使得渠道的服务质量有了提升，是一举两得的事。

    孙亚婷：照您前面所说贵公司的生存状况不错，那您是否认为目前这个渠道的生存都还不错呢？

    涂锋：并不是这样的。我认为目前渠道的生存状况是不容乐观的。主要问题出在：

    一是直销和渠道之间的冲突。目前很多厂商的渠道模式是直销和代理并存的，这样就容易产生直销和渠道抢单的状况。这种现象是十分不利于渠道的发展的。

    二是源于客户自身的认识方面。在客户看来厂商是最好的，比如有的客户在项目实施完后甚至都不知道实施公司的名字，只知道他们用的是某某品牌的产品。这种现象对于渠道来说是十分不利。而作为渠道，此时就应该注重多宣传自己。

    三是渠道本身的问题。要尽量避免短期行为，建立自己的企业文化，提升自己员工的服务意识。

    孙亚婷：最后，请您谈一下公司未来的规划。

    涂锋：正如我们公司网站上的那句话，我们要力争打造一个服务流通的品牌。这是我们的宗旨也是我们的发展方向。

    后记：北京博纳思通也许是少数几个发展还不错的中小渠道，在采访中我也感觉到了他们对公司的发展充满信心。总结起来我认为他们的信心应该是得益于他们这种以服务为重点的发展模式，当然天思给他们的帮助以及发展空间也是不可或缺的。在此，笔者希望以后的软件市场能正如他们所愿，渠道商都能成为一个个软件流通、服务流通的平台，到那时也许有些问题自会迎刃而解。

    关于渠道大讨论的更多精彩内容，请参见：http://www.e-works.net.cn/ztbd/qdtl/index.htm