在上市前夕，咖啡连锁店蒂姆·霍尔顿为了业绩上升，选择了扩张战略。它成功地让254间新店在美国开张，更难能可贵的是把开新店的周期从390天降低到360天。这背后的秘密是成功应用项目管理软件。

　　我在星巴克，或者在去星巴克的路上。这是我国大城市白领所标榜的生活方式。

　　而在加拿大，几乎没有人不知道蒂姆·霍尔顿(Tim Hortons)咖啡店的大名，“有时间来蒂姆·霍尔顿坐坐”更是家喻户晓的广告语。1964年，著名冰棍球球员Tim Horton(蒂姆·霍尔顿)在汉米尔顿创立了蒂姆·霍尔顿咖啡店，并根据自己的签名样式设计招牌的字体，从开业一直沿用至今。

　　现在，蒂姆·霍尔顿在加拿大拥有2500多间连锁店，人均渗透率已经是麦当劳在美国市场的两倍，因此其进一步大幅增长的空间已不大。但是，增长必须继续，因为2006年蒂姆·霍尔顿计划在纽约股票市场上市。

　　为了上市　继续开店

　　蒂姆·霍尔顿的母公司Wendys国际集团在财大气粗的对冲基金股东百般威逼之下，不得已决定让其上市。负责此次IPO的承销商最初把发行价定在18到20美元之间，但蒂姆·霍尔顿最终决定将目标价格提高20%。

　　要实现如此之高的发行价格，蒂姆·霍尔顿必须实现业务持续高增长。在加拿大的增长空间不大，蒂姆·霍尔顿想到了美国。1995年蒂姆·霍尔顿咖啡店被美国快餐集团温迪(Wendys)国际集团并购，透过它的关系，开始在美国开疆扩土，店面已经超过260间。

　　有人并不看好在美国的扩张计划。因为，对于许多加拿大人来说，蒂姆·霍尔顿早已成为他们生活中不可缺少的一部分。但对于大多数美国人来说，这家售卖咖啡和甜甜圈的连锁饭店仍然只是一个陌生的名字，因为他们还没有习惯它制做的食物和饮料。

　　蒂姆·霍尔顿还是宣布了他雄心勃勃的扩张计划，计划到2008年将美国分店的数量增加一倍，达到500家。对于这项扩张计划，直接感到压力的是蒂姆·霍尔顿副总裁Dan Dominick。他总感到时间不够用，工期很紧。按照公司的战略，Dominick需要像变魔术一样新增254间店，这些新店遍布全国各地，同时还要对220间陈旧的蒂姆·霍尔顿店面进行翻新，以符合公司对店面外观的新要求。

　　他期待按预期实现目标。但是直到2003年以前，管理工作还只是整理大量文件。他说：“大约有1000万份文件，装满了916个档案柜，总共要占近300万平方英尺的办公空间。”同样麻烦的是，文件并没有被有效管理，经常发生找不到文件的情况。Dominick不希望这样的现象长期存在，他想通过利用项目管理软件彻底地改进管理结构。他选择了Expesite公司的ASP模式的项目管理软件。

　　蒂姆·霍尔顿不仅通过使用项目管理软件获得了利益，而且在开发过程中也同样遭遇了挑战和困难，这是颇有价值的经验教训。

　　刚推出这个软件时，Dominick和他的团队发现，实际上开新店周期是增加，而不是减少。经过分析，他们发现问题出在培训环节，承包商和服务商需要努力地学习如何使用这套项目管理软件。培训过程也是一个磨合的过程。蒂姆·霍尔顿积累了定制个性化软件的经验，使软件与其自身的运作流程更加吻合。

　　不管怎样，随着问题被理顺，项目管理软件帮助蒂姆·霍尔顿削减了近30天的周期，同样重要的是，它有助于节约了近100万加元的年运营成本和行政费用。这些成绩也是Dominick和他的部门工作十分繁忙的原因。压力促使蒂姆·霍尔顿在加拿大保持持续增长，而且要坚持设法进入大联盟，同时抢占更大块的美国市场。

　　衷情项目管理

　　蒂姆·霍尔顿开一个新店的管理工作，是一个高度复杂的程序，需要投入许多内部和外部的资源。从选址审查开始，凡选址要评估交通流量、地域需求、人口统计面积和房地产价值。房地产公司和法律小组分别要完成场地需要和必需的开发许可证;其次是建筑设计与工程。然后向承包商招标、施工，并且严密监视以防止延误工期或费用超支。在此期间，还要订购商店的装置、桌子、椅子、书架和炊具。最后，新的经营场所要移交给经营者——通常是一个特许经营人,尽管蒂姆·霍尔顿直接经营店面。

　　蒂姆·霍尔顿开一个新店的时间也很长。从为一个新地方四处选址到新店开张超过一年，平均要历时390天。为了获取开发许可证，其中大约50%的时间，大约6个月的时间都在往返于与城市规划局的路上。Dominick知道，对如何加快这一进程他是无能为力。不过，余下的6个月，包括为新店寻找一个地方，满意的建筑规划和制图、最终预算和招标施工合同，这就是他有可能控制的事情，也是能缩短周期的环节。

　　经过分析，Dominick发现，尽管新店开张是一个复杂的过程，但其核心是沟通，依赖于通信网络的沟通。人们发现，大量的沟通协调依靠电话、邮件和传真的时候，人们崩溃的可能也很高。Dominick决心把蒂姆·霍尔顿带进项目管理的现代世界。对他和他的研发集团来说，这是应对激烈竞争环境的重要一环。他的团队在加拿大大概有77人，另外20人在美国。

　　Dominick带着这样一种理念步入高层：他想较多地通过国际互联网，将各个开发周期的资料数字化。但是这一构想很快地被驳回。他说：“对他们而言，这不仅仅是要花大量的钱。一帮经验老到的人管理着公司，他们喜欢在手里拿着文件。无论何处我要是用到它，我必须首先通过这个方案。”

　　Dominick完成了这个方案，并举了一个极有说服力的例子。建筑规划的图纸是开发周期的重要一项。他发现，仅在复印合同图纸一项上，一年要花费近25万加元，其它的如传真、邮寄及速递服务所带来费用更是高达42.5万美元。通过利用一个安全的互联网项目站点，征求提案和建筑预算等文件和绘制图纸都可以在网上流转，被项目组的不同人签阅。仅仅这项每年就可节省近85万加元左右。Dominick说：“我开始想的是，必须用实实在在的资金节省向这些家伙证明项目管理软件的有效性。后来我发现，好处还有节省时间。”