谁为个性化付费

　　最终，Dominick的计划获得批准，并开始评估一套项目管理软件。他选择了ASP模式，挑中了Expesite公司。蒂姆·霍尔顿母公司温迪的员工也十分推崇这套软件，他们自2001年以来一直使用这套软件。

　　Expesite公司有一组顶级的客户群，包括温迪(Wendys)、家居货栈(Home Depot)、五三银行(Fifth Third Bank)、天然食品连锁超市(whole Foods Market)。Expesite公司负责人相信，重要的是公司与客户积极地合作，定制与其业务流程相匹配的软件。采用ASP模式，本质上减少了技术管理的麻烦。

    正式确定上线项目管理软件之后，Dominick及其部门正式开始与Expesite合作。 来自于Expesite的一个工作组由三人组成，他们被送到工作现场。Dominick说，这是决定该项目最终成功的一个关键因素。Ddominick不想只安装一个厂商版软件，他想使该软件成为蒂姆·霍尔顿独有的软件。Dominick想要增加一些额外的特性，例如：一个模块能密切监视一项正在进行的项目是否符合预算，而且，假使项目迟延或搁浅将立即发出警报。他还想为蒂姆·霍尔顿创建一个活动的图书馆——在那里存放着与所有项目相关的文件，不仅有开发中的项目，而且可以一路追溯到始建于1964年的每一个店。

　　对所有事情的要求，Expesite的回答是“我们能做到”，或者是“我们没从做过那样的事……但是，我们相信可以做到”。

　　Dominick说，他知道定制工作将增加该项目的成本，但他对于确切要花费多少钱没有准备。随着账单渐渐增加，蒂姆·霍尔顿与Expesite的争辩开始增加。Dominick 抱怨说：“每次我们希望做出改变，就会争论由谁来负责的问题。如果我在屏幕上把按钮向左移动一寸，我就应该得到2000美元的发票吗?要是继续这么做，我就应该清晰地建立费用结构，明确定义软件包部分指什么，定制开发又是指什么”。

　　Expesite负责人承认早期的冲突，并认为这是该公司从一开始就应该预防的。这位负责人说，当进行谈判的时候，用户要么选择固定费用的合同，包括通用模块和所有必需的定制。用户的另一种选择是签署一个模板，根据实际发生的定制模块收费。他说，蒂姆·霍尔顿选择的是第二种模式，可是第一种选择或许更适合它。

　　他说：“我们在严密地控制成本，并设法区分工作的优先次序，而不是做他们所希望的列表上的每一件事。相对于那些很容易做到的事，我们优先考虑他们真正的需要。真正的伙伴关系是，双方在确定优先权和关键任务时达成一致。”

　　红灯、绿灯

　　很快，蒂姆·霍尔顿的项目管理软件上线了，为大家设计的一套新的管理流程被称作蒂姆流程。这相当于让俄国进入北美冰球职业联赛。蒂姆·霍尔顿的游戏规则完全改变了，只不过这个改变是向着高效快速的方向。以下就是进入蒂姆流程的步骤。

　　选址 如果蒂姆·霍尔顿计划在美国某小镇设立一个新店，与提议的地点相关的所有信息都需要装载进蒂姆流程。这些信息包括现场规划、房地产成本、交通格局和由第三方提供的人口统计资料。公司的房地产团队审核这些资料，然后选择一个最佳地点。

　　工程设计 蒂姆·霍尔顿已经建立了一套标准的设计，只需要根据地点的面积和可能的交通条件作相应的改变。工程部将寻找各种各样影响设计的因素，然后，新的特许经营人和工程队将经由蒂姆流程进入该计划，并把设计最后定下来。图纸可在线标注和更改，系统将保存原始的和改变后的资料。

　　招标 一旦计划获得批准，招标便以电子邮件的形式寄给一些事先被认可的承包商。通过电子邮件邀请他们来竞标新项目，并允许他们进入蒂姆流程，在那里，他们可以查阅说明书。承包商还可以在线递交他们的电子版标书。

　　正式批准 系统可以基于预先确定的参数，自动对递交标书进行排名。这些参数包括：完成项目所需的费用、时间及承包商与公司先前的历史。一旦某个标书被选定，系统将通过电子邮件通知承包人，并为其提供一个访问站点的安全通道，在那里有与项目相关的资料，包括详细建筑图纸。

　　为了随时掌握项目进展状态，蒂姆·霍尔顿通过亮灯来监测进展。根据以往的经验，项目的监测是依照一组重要事件，例如建筑许可证被核准、应浇混凝土地基、建筑框架完成、炊具安装等等。如果所有的重要事件都符合原定计划，此时项目维持一个绿灯的情形。然而，如果一个项目有落后的危险或超过预算，它就变成了黄灯。承包商登录信息，例如原材料、完成工作支付的最后的账目，随着他们的工作完成而进入系统。如果项目错过了一个重要事件或是超过预算的某一个参数，它又变成了红灯。这一特点并非完全使用计算机处理，经理可以决定一个项目变成黄灯或红灯。通过看这个报告，Dominick能很快地明白工程为什么未能如期完成，例如在取得城市建设许可证方面存在问题。

　　现在，该报告已成为董事会会议上一项特别重要的资料。在那里，高层一看便知项目进展如何，有多少事情落在后面，又是因为什么原因。Dominick说：“现在当我进行管理时，不再为带一个装满了所有的建筑报告的巨大文件夹而烦脑，我仅仅要带那些有关红灯事项的相关资料。”

　　一位项目负责人则看到了该系统另一个好处。他说，通过使用项目管理软件，与各承包人之间的沟通正式化了。 他说：“没有人能假装说没有收到电子邮件，因为都已被记录下来了。”

　　整个系统，包括以前蒂姆·霍尔顿开发的数字化图书馆，经由安全的蒂姆流程站点，能过互联网被访问。Expesite通过其在俄亥俄州服务器来管理这套系统。蒂姆·霍尔顿不愿透露在这个项目上总共花了多少钱，但Expesite说平均的启动费，其中包括培训和支持，从30000到70000美元不等。然后基于项目的规模、期限和动态项目的数量每月收取预订金。蒂姆·霍尔顿直接为项目的服务成本开账单，例如，在新店它代表性地展示一个1800美元的条目。

　　成效显著

　　刚开始的时候，项目管理软件并没有显示优势。蒂姆流程刚刚应用时，从项目开始到完成，平均时长实际上增加了——从390天到略多于400天。蒂姆·霍尔顿需要花时间培训员工应用这套系统，而且不少承包商过去常常习惯使用传真和硬纸的图纸，对于这种变化感到不舒服。

　　眼看着自己推崇的项目亮了红灯，Dominick迅速组成一队人马，向加拿大各地分店推销如何使用该系统培训员工和承包商。一位分店负责人说：“我们真正需要做的是与他们坐下来，并向他们展示应该如何使用它去完成各自的业务流程，例如递交标书。”

　　培训很快见到了效果， Dominick开始得到回报。项目管理软件的优势体现出来了，一排又一排的文件柜被掏空，并移出了办公室，印刷及速递费用大大减少，而且员工得以集中精力投入到需要他们关注的项目上，减少了红灯的数量。到2004年底，施工时间表又回到了390天。到2006年的夏天，平均项目已回落到360天，收益预期提前几个月实现。

　　Dominick指出：“当你把项目再减少二至四个星期，还有庞大的支出可以节省下来。但不仅仅是因为早二至四个星期，而是因为它对特许经营人和公司所产生的巨大收入。”

　　正所谓，功夫不负有心人。蒂姆·霍尔顿的努力得到了投资人的认可。它的初始股以31.95美元的价格在纽约证交所开盘，这一价格明显高於23.16美元的初始定价，融资规模达67200万美元，是今年以来进入北美市场价值最高的一支初始股。第三季度,蒂姆·霍尔顿的营收实现增长，加拿大部分的销售增长5.9%，而美国部分的销售增长9.2%。事实证明，扩张战略是正确的，项目管理软件的成功应用则是战略成功实施的秘密。