首先，目前先进的规划大多数都嵌入在ERP 系统中，至少使一些真实的技术收益没能显示出来。当提及规划和执行时，某些事情已经发生了改变。基于较强的可用实时信息，一种方法正在进化，即将规划模式和实时执行决策更加自由的混合在一起。供应链规划是个普通术语，是生产者在基于预测、现有订单和可用的必需资源的基础上，决定何时生产何种产品的软件应用。供应链规划不同于物料资源计划，它允许同时在多个约束基础上生成规划。供应链规划的关键问题是它占用大量时间来从企业和其他系统提取所需数据、通过网络发送数据、存放在规划模型中，模拟运行后并将结果反馈。随着技术的不断提高，这些局限性正逐渐被克服。用户举例说，原来需要几个小时解决的问题，现在用30 分钟就可以解决。因此，这个模型与供应链的实际情况更接近同步，允许在决策制定层模拟运行。

    “今天,规划仍然是非常有意义的”，Gartner Group的分析员Jeff Woods说，“我们正在关注的不是规划的目标，而是明确提高执行技术的重要性。”

    实际上一些人正在从反方向考虑处理“平衡点”的问题。Cooper Tire and Rubber 公司在2002 年与i2 Technologies 密切合作，差不多完成了整个供应链管理套件。Cooper Tire 公司供应链实施的项目经理Bob Sager 说：“过去我们没有做好规划工作，现在我们已经将自主开发的系统执行的很好了。然而今天，我们的业务复杂得不可能仅仅依赖于执行了。”

    必要却不充分

    像任何类型的规划一样，SCP 也是靠预测驱动的，AMR 研究机构的GregAimi 将之描述为“猜测工作”。它是复杂的。Aimi 称，“实际上与输入的数据一样，有些公司已经充分利用了SCP，但却不是核心。”

    很多人抱怨它实在是太复杂和昂贵，需要花费大量时间实施并且用来进行价值计算的数据实在是繁杂。

    “ 有些抨击是公正的”，S C P 供应商Manugistics 公司的产品和解决方案管理副总裁Andrew Zoldan说，“但这是个新兴的市场，需要给人们一段间歇时间。我们还只是处在旅程的开始，并且很可能成为辅助项目超出限度这种错误的开端。10 年前，人们认为规划会扩展ERP 而且已经很充足了。现在公司开始理解规划并不完全充足，还必须制订规划然后并照此执行。”

    供应链执行是一个相对新的细分应用，源于仓储和分销管理。由于供应商已经扩展了后续应用，包括运输、交付订单和事件管理。当SCP时间范围是周、月和季度时，SCE则是以小时和分钟进行实时处理。

    SCE 仍旧主要是以战术、分销为中心的，通过采购订单与生产相关联，而不是紧密地连接生产订单和生产流程跟踪。但是SCE通过延迟策略略微涉及到生产，在分销中心完成半成品到客户订单的工作，同时需要原始的物料清单。

    与SCP 市场形成鲜明对比，SCE 供应商Manhattan Associates和RedPrairie公司在2003年都看到了收入的增加。最近AMR的Bruce Richardson 将Manhatttan Associates描述为“最有利润和运作最好”的供应链管理公司，收入1.97亿美元，年净增长达14%。与ManhatttanAssociates 相比，RedPrairie 公司小的多，但是他们限制了市场新进入者，实现了许可证收入上涨44%，总收入高达7200 万美元。