百思买（Best Buy）在过去的20年里成为北美洲最著名的零售品牌之一。
   
    1983年，经营音乐连锁店的百思买开始改用现在的名字，并开出了它的第一个大型商场，从此以后，“Best Buy”的黄色标签商标开始广为人知。本着出售大箱产品和专注于专业零售领域的理念，百思买娴熟地利用了美国人民对家用电器的热情达到了现在的大规模增长。
   
    今天，百思买创造了超过250亿美元的年收入，在美国和加拿大拥有超过780家商店，百思买已成为北美第一号家电、个人电脑、娱乐软件和器具的零售商。2004年，百思买入选了福布斯排行榜，并被美国AMR研究机构评为全国最佳供应链之一。
   
    节约型系统
   
    “3年前的百思买可不是这样。”百思买的物流主管翠克?窦说。那时候，百思买象许多公司一样，几乎没有什么供应链的系统整合和综合功能，“我们和我们所有的团队各自的业务都十分独立。”窦说。
   
    后来，百思买公司在一家咨询公司的帮助下对自己的供应链进行了一次严密的回顾，公司认为，他们需要替换一定数量的核心系统和物流流程，以便支持公司未来的成长。“我们需要做某种遏制性的飞跃，”窦说，“我们建立了许多内部的系统，但它们并不能帮助我们达到理想的需求和供应整合，或者建立像玻璃管道一样透明的供应链。为了更有效地利用我们的商业模式、保持利润和进行下一步计划，我们必须要有所动作。”
   
    就这样，几个团队被组合在一起，负责提出系统建议和进行具体的改革。窦领导这些团队从存货管理、零售交易和运输方面查看物流系统。最后，公司选择Retek公司来提供零售交易系统，而由达拉斯的i2 技术公司为需求和补货计划、供应链管理和运输管理提供方案，加利福尼亚的甲骨文公司则被选择处理财政系统。
   
    选择所有这些系统的关键标准之一是系统的开放性，因为所有的系统需要共同工作。“所有参加者被要求在一个开放式的空间里一起办公，以便获得在各个办公室分散办公所不能拥有的整合能力。”窦说。
   
    技术实施在2000 年3月开始。窦带领了两个不同的团队，一个是i2的需求计划和补货系统，另一个是运输。两个团队包括了百思买和软件商的雇员，他们一起合作IBM的全球需求计划服务系统和CapGemini Ernst 和Young的运输系统。
   
    运输团队有着最大的时间压力，因为公司想在接下来的每年9月的销售旺季里获得预期的系统收益。“我们有5到7个月的时间让系统接收、实施、测试、开发和成功运转，这样我们才能达到我们预期的效果。”窦说。
   
    i2的运输和产品系列发行的主管欧默?巴卡巴西也承认，这个日程安排确实是很大的挑战，“但是我们能够完成，”他说，“后来，我们的挑战也基本上匹配他们的业务增长的速度，百思买在一个产品流动和变化都很快的环境里经营”。
   
    从运输改革中得到的回报超出了期望。在评估过程中，运输团队预计公司将会在它每年4亿美元的运输预算中得到每年400万到500万美元的利润，但实际上，公司在第一年就超额完成了节约计划，并且从那以后每年都超额节约预算，到目前为止一共节约了约2000万美元。
   
    许多预期的和实际的利润都来自于进向运输的节约，这也是第一个目标。从百思买物流中心到商店的外向运输由专一的运输队处理。窦认为，但是进向物流使用“Access数据库、Excel、白板和由50个员工手工进行管理。”窦知道对这一部分进行自动化和优化，百思买可以控制更多的进向货运，能为公司节省一大笔美元。“我认为总之我们可以比我们的卖主更好的节约运输费用，带来期望之外更多的利润。”窦说。
   
    服务连锁店
   
    百思买有一个专用的团队来帮助转换与供应商的预付货款到到货付款的进向货运。到目前为止，已经转换了大约40%的业务，而且转换工作还在进行。其它的成本节省来自运输部门的装卸优化和联合的能力，以及更准确的路线安排。“我们在TMS系统中输入我们所有承运人和单程任务，这样我们实际进行排程的时候，系统就可以给出让我们难以置信的任务优化和利润，”窦说，“我们也能轻松的处理原本应由员工手工操作的堆积如山的单据文件。”
   
    百思买有一个复杂的运输网络，它的大多数产品是从亚洲进口，然后运到位于西雅图和长滩的二个西海岸的综合中心。接着，被百思买称作“棕色物品”的商品包括27 英寸电视和任何更小的家电，被分配到国内及其周边的7个配送中心，其中的3个配送中心服务于网上商店和一般商店。
   
    大屏幕电视和家用电器被运到14 个本土运输中心。在富兰克林的一个专门的物流中心为连锁店和网上商店处理所有的音乐和电影产品以及这类产品的退货。其它产品返货运输到3个返货中心，这3个中心由匹兹堡的第三方物流供应商Genco操作。
   
    百思买使用i2的供应链战略工具建立它的网络模型，分析一些数据和运输、配送中心的地点。现在，它运用这个工具框定公司要在2006年财政年度开展的新网络战略。
   
    “我们正考虑重新编制存放在我们每个仓储基地的产品种类，”窦说。新战略会将一些现在存放在7个物流中心中的产品移到14家本土运输中心去。“这14家运输中心的总面积是我们物流中心的两倍，而且如果我们能把产品放到离连锁店近一点的地方，我们就可以提高交付频率。大多连锁店当前是每星期送货两次，有一些根据店的大小每星期送货1到3次。如果每星期我们能多送货几次，我们就可以为这些连锁店多做些工作。”
   
    百思买在罗谢菲尔德的总部集中处理所有的运输。“我们和各个地区物流中心的运输经理紧密合作，”窦说，“我们给他们提供排程信息，和他们协调每天的运输情况，处理一些紧急送货。”公司与大约75到80 个主要承运商根据每年合同的定价合作进站运输，出站运输则使用当地的专业运输团队。“我们像使用自有资产一样使用这些运输队，”窦说，“但实际上，我们在附加成本的基础上和几个不同的供应商合作。”
   
    运输部门也雇用本地运输承运商，帮助一些连锁店的送货员完成当天或次日交货，百思买通用的电脑维修业务“Geek Squad”管理着800多辆卡车。对进口货物，毕林达?巴蒂是国际业务小组的头儿，他负责选择港口，同货运商和船运商进行合同谈判。同承运人的公关工作由埃里克?默雷领导的小组负责监督所有合同期限和条件。这些部门都要对物流运输副总裁韦恩?鲍纳进行报告。“我们就像一个团队一样工作。”窦说。
   
    百思买货物上架的过程也是体现了集体合作的努力，这一努力先从座落在上海的全球资源部门开始。这一部门利用从顾客那里得到的反馈来帮助产品供应商开发产品和性能改进，使之迎合特殊消费者的需要和消费群。一旦产品被引进，它就被Retek系统作为中心项目主要信息的一部分进行分录。“这个时候，我们有那个产品的所有属性数据，比如尺寸、重量以及这些产品是否可以进行堆叠存放和允许的堆叠高度，”窦说。“这可以帮助我们最有效的运用仓储空间，集装箱和货车装货，这一策略主要是为了节省从码头到储运库的时间和劳力。”