前一阵子看到报道说，苏宁与海尔成立合资企业意欲供应链整合等等。听起来，最大的连锁零售与最大的供应商，应该是供应链协作起步的最佳切入点，就像当初沃尔玛与宝洁的佳话。

　　然而，中国海尔不是美国宝洁，宝洁从来没有在美国建立过一个庞大的、自营的、直达终端的分销网络。与沃尔玛协作逐渐取代中间商，加速供应链对于当时的宝洁来说，长期利益和短期利益都是正面的。

　　但是，海尔、格力、TCL、创维等等这些中国的领袖企业不同，自营的分销网络从长期来看是成本包袱，迟早交给零售商，从短期来看却是他们与零售商争夺流通利润的法宝。对终端的直接掌控是他们今天已经具备的供应链能力，不但没有压力与零售商协作，反而会害怕因为与连锁的协作失去更多的话语权。

　　回到苏宁与海尔的报道，其实认真分析一下就知道这两家到底在干什么，物流、信息流的协作都不需要成立合资公司，那么文章只能在资金流上做。实际上，所谓的合资公司唯一可能做到的事情就是把苏宁各门店的海尔产品销售款不经过苏宁的整体资金平衡盘子直接回笼到合资公司。这样的合资必定是海尔以牺牲一定利润为代价来换得一条独立的、有保证的现金流。从某种程度上，这不是上下游协作，而是更加彻底地分离，除了店面展示依赖苏宁外，海尔把资金流、物流、信息流都分离出来了，形成了更加彻底的厂商供应链。

　　所以，对于中国的连锁企业，企图与海尔、青啤、光明通过合资的方式打开供应链协作的局面无疑是缘木求鱼，与虎谋皮。

　　对于集贸市场型的连锁企业，沿袭国外连锁企业的供应链协作策略不能奏效，以入场费为核心的盈利模式又决定了与中小企业难以形成稳定的战略合作伙伴关系。那么从哪里突破呢?

　　供应链基础平台与一点一滴的协作创新

　　液晶电视的突然崛起也许是一个值得认真研究的事情。

　　尽管海信、厦华等企业异军突起，成为快速成长的液晶电视新星，但是，大家心里都明白，液晶电视的核心技术究竟在什么地方。可以预见的是，没有什么可以阻挡TCL、创维后发制人的攻城略地，液晶革命带来的彩电产业新格局不可能被同样缺乏核心技术优势的先入者把持太久。

　　然而，液晶的产品特征却给供应链优化提供了极大的空间:第一，成品及主要部件价格激烈变化;第二，液晶电视生产周期极短，完全是组装业务;第三，大部分液晶电视需要到户安装。

　　设想，如果连锁企业能够通过与供应商协作，把供应商库存、连锁总部库存、门店库存都集中整合于一点，然后从这一点直接配送到消费者家中，整个液晶供应链周期就可以从当前的1个月以上降低到10天以内。对于所有的整机供应商来说，这样的供应链必定具有强大的吸引力。

　　对于一个多产品、多供应商的连锁来说，如同液晶新品这样的供应链机会每天都会在不同的地区、不同的供应商、不同的产品、不同的环节出现。如果针对每一个机会都建立一个系统，建立一个物流体系，永远都没有机会建立真正承载生活方式的供应链。

　　所以，对于连锁企业，需要一个统一的供应链流程信息平台。这个信息平台与传统的ERP不同，不能以买入产品、卖出产品为核心，而是以协作为核心，能够在不同供应商、不同库存模式、不同产品模式下构造一个统一的订单处理协作平台。同时，由一个稳定的物流网络来执行。

　　在这个一体化的流程协作平台基础上，每一个新的供应链机会都会为连锁供应链价值增加新的内容，都会成为连锁的一个“供应链服务产品”。大大小小的“供应链产品”组合在一起，使其供应链成为可持续增长的核心能力。

　　这其中，没有一蹴而就的战略，没有沃尔玛的神话可供直接照搬，只有在基础平台上点滴创新的日积月累。