“那时候，他很听我的！”何伟洪指着梁乐庭开玩笑说，回忆起5、6年前的事情，何显得很开心。那时何是一名在深圳市外贸部门主管对外招商引资及管理外商独资、三来一补企业的负责人，并分管保税仓业务，而梁则是当地爱普生（EPSON）工厂的工场长，经常为报关的事情来找何。事过境迁，如今何的身份是长禾集团的董事长，而梁是这家民营企业的常务副总裁，何身边最得力的干将之一。
   
    时间和角色的变化让人眼花缭乱。串起中间这段故事的线索，是一个叫做“供应链管理”的词汇，而把让长禾推向台前的，则是最近发生的两件事情：2004年，创业仅仅5年，由长禾集团控股、何伟洪担任董事长的千亦禾供应链技术股份有限公司，入选为中国物流百强企业并排名第25位；2005年，何带着长禾集团打进了全球物流起源地之一的日本市场，开始为日本本土企业提供供应链管理服务。时间即将留下的印记是，长禾集团这家民营企业与其他知名供应链管理企业一起，被视“本土造”供应链管理者中的第一批成功者。
   
    最近，何准备将长禾集团总部迁入位于深圳市中心黄金地段的安联大厦，并在年内在日本成立长禾株式会社。与此同时，已经完成了初步积累的长禾集团，也正面临一场更加深刻的蜕变。
   
    啃骨头的事情交给我
   
    “我们这个企业整个发展过来，开始没有供应链的概念。”何伟洪并没有刻意谦虚，那时在负责保税仓业务的他，连什么是供应链都没有听说过。
   
    1999年，何作出了影响他一生的决定——弃官从商。何的年轻，让他觉得自己应当更有所作为。和很多广东人一样，何觉得下海经商更能发挥自已特长，灵活性更大，可塑造的空间也更广阔。
   
    创业伊始，何决定从自己熟悉的保税仓业务下手。当时，深圳当地的外资企业大多都有办理保税业务的需要，其中一个难题是，零散部件的通关时间无法得到保证。在国外，这些企业可以要求物流商2、3天内配送到位，但是在当时中国的海关监管机制下，进口之前要预申报，办理很多的手续，通常一个手续的申办要1个多星期，跑很多部门。在工厂的生产线上，一个急需维修的配件不能及时到位，可能整条生产线都转不起来。制造业竞争非常激烈，工厂一天不转都吃不消，更不要说为一个部件等1个多星期。当时，不少工厂为了应急，干脆叫员工去一趟香港，冒险揣在口袋里或搭在汽车行李中带回来。不过，这个方法很不稳定，绝非长久之计——虽然海关未必会管得那么细致，但只要被X光查出来，有嘴也说不清楚。
   
    何对保税业务是内行，他很快找到了解决问题的办法。“我们成立了一家有进出口权的公司，替这些外资企业进行申报。”这家公司就是千亦禾的前身。国内公司可以使用预申请的批文，通关手续比外资企业简便，时间节省好几天，但成本上基本是一样的。
   
    当时，基本上没有人愿意做零、散、杂货物的进口代理业务。“今天客人要一个马达的配件，就一件，但是急需。你帮他做进来，一整套报关手续都要，比起一车货的手续一点也不少。”比起大宗货，零散杂也赚不了几个钱。不过，这也意味着在创业之初不用承担过大的竞争压力。何的生意一开始赚得不多，人也只有4、5个，但起步非常顺利。“也就是一箱两箱，一件两件，好在每天都有。”
   
    一件两件，一箱两箱赚不到钱，但很多工厂都有这样的需求，量就大了。做了两年之后，何的公司慢慢有了一些知名度，当地工厂发现有解决不了的事情，会主动找上门来。何的定位很清晰，专门解决零散杂。在圈子内，外资工厂开始对他们有了一个评价，“中国人说啃骨头的事，找他们都能行。”当时，何的生意规模还算不上大，客户也只有十几个。
   
    回忆这段经历，何觉得收获在于慢慢找到了经商的感觉。“从完全不懂经商，到真正开始经商，总算学到一点东西。”每天和工厂、海关打交道，磨练了一年半载，何在业务上已经比较熟练，也有余力去观察、解读和把握一些客户的市场需求。
   
    在这些客户中，就包括了世界500强爱普生——一个催生了千亦禾、并最终引导千亦禾跨入供应链管理殿堂、成为中国最具特色的供应链管理企业的日资企业。
   
    抢了500强的单子
   
    2000年前后，正值爱普生、惠普、佳能等几大打印机巨头竞争白热化，所有下属工厂都面临如何降低成本的压力。如果还是在从事保税仓管理工作，这个消息对何伟洪来说根本风马牛不相及，但对于已经成为商人的他，却带来了一个意外的商机。
   
    当时，爱普生在中国的工厂设在深圳南山，海外物流中心设在香港，深圳还有3、4家仓库提供周转。来自海内外供应商的零部件，首先被送到不同的仓库，然后配送到生产线上。多个仓库、多个班子管理库存的格局，使得爱普生的生产响应时间受到拖累，为了预防万一堵车或供应商断货，保证生产不间断，几个仓库的库存保有量都很高。平均下来，这几个仓库的库存量都在十几天以上。为了降低成本，爱普生决定对这些库存下手。
   
    爱普生的设想是，把这些所有的零部件以VMI（供应商管理库存）的方式，集中到一个物流中心，最好是离工厂10分钟车程之内的地方，然后统一配送到生产线。为此，爱普生邀请了几家物流公司进行投标，何的公司也在大名单中。
   
    何收到邀标信息之后，有不到两个月的时间去准备方案。当时竞争对手是一家直到今天看来都太过于强大的公司——日通（NIPPON EXPRESS）。而且，日通本身是爱普生的全球物流供应商，爱普生在香港的物流中心就由日通操作。
   
    在操作效率上，何对于自己的优势很有信心。“我做零散杂都那么快，大宗就更没有问题了。”而且，当时何管理的保税仓已有几万平米，是深圳最大的保税仓管理商之一，在规模上也排得上号。不过，要想在信任度上压过世界500强的日通，获得世界500强爱普生的肯定，对于这家当时仅有20个人、没有什么显赫背景的小公司来说，几乎是一件不可能完成的任务。
   
    “好在，我们中国人的变通办法有很多。”何与日立物流深圳保税库的日方老板有一面之交，他觉得这家公司很可能帮得上忙。当时，日立物流虽然是日本第三大物流公司，但在中国的业务并未开展起来。何以拜师的名义前去探访，向这位日方老板请教：现在自己有一个商业机会，但在多供应商、大批量操作方面没有经验，如何能保证顺畅的运作？这些正是日立物流的强项，日方老板在建立电子信息系统、库存管理方面给了何许多建议。见聊得投机，何趁热打铁，提出希望日立物流提供技术，成为自己在这个项目中的战略合作伙伴，日立物流在华一直受限于资质，无法扩大业务，双方一拍即合。
   
    一个月后，当爱普生工厂的日籍总经理看到何带着一个日本人前来报方案时，着实吃了一惊。何的方案用的是日立物流的库存管理技术和系统，不输给任何一家物流公司；通关速度在所有竞争者自然是一枝独秀，而且在成本方面则比日本物流公司低的多。“他们发工资是发给日本人，每个日本高级管理人员的工资都几十万一个月，几十万对于我来说，一个人就顶了我一个公司的全部开销。”评标还没开始，何已稳操胜券。
   
    后来的事情很顺利，2000年底，千亦禾的架子正式搭建起来，2001年初，新建的VMI物流中心里已经堆满了爱普生的零配件。