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| | 长禾供应链如何打开日本人的围墙 | | 发表时间：2005-8-16 沈建民 来源：环球供应链 | | 关键字：物流 供应链 | | | 时间即将留下的印记是，长禾集团这家民营企业与其他知名供应链管理企业一起，被视“本土造”供应链管理者中的第一批成功者。
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打开日本人的信任围墙
项目实施之初，爱普生的要求并不很高，也就是很简单的库存管理。工厂要什么货，就通知千亦禾送什么，没有上信息系统，联络方式还是仅限于传真和电子邮件，这和何以前做的保税仓没有什么分别。
一年之后，物流中心运作走上正轨，工厂的要求逐步提高。与其他跨国公司一样，爱普生每半年向千亦禾发出提升效率的要求，一开始，要求库存从十几天下降到5天，半年之后达到目标，接下来要求降到3天。
达成这个数字并不简单。何伟洪被迫以一个商人的身份，开始上起供应链管理的第一课。“我们用专家去分析客户生产需求的变化，以及上游生产商怎么响应。这就要求你要读懂生产计划，市场运作规律，每个品种的特性，再根据每个供应商的不同情况，统计出最短、最长、国内、国外的响应时间，设计VMI方案。”半年的学习和实践，何开始意识到，要达到客户提出的目标，用手工劳动已经不行了，必须要上信息系统。于是，他请来了生产资源管理优化的专家边威。
边威是国内最早一批留学日本的海归，在他的主持下，千亦禾很快开发出一套系统，将生产计划和在库管理的数据、供应商响应的节拍，全部整合在其中。“工厂下的订单有多少，上游供应商能清楚地看到。”有了信息系统的支持，何的生意和以前变得完全不一样了。
在爱普生这一端，工厂的库存从以前的十几天压到现在的一天，不仅减轻了工厂的库存负担，而且货物流动的速度提高了，流动资金能力不可同日而语。2003年，爱普生跃居到了全球打印机产量第一，且整个集团扭亏为盈。何觉得，自己也出了一份力气。
对于上游供应商来说，原来要60天才能拿到货款，现在少到只需几天。何意外地发现，在赚钱的同时，自己身边也聚集起一大批忠诚的供应商。发现这点之后，何开始有意识地把在爱普生学习的东西，灌输给上游的供应商，无论是信息系统应用，还是人力资源培训，甚至于直接帮助他们进行生产资源和计划的优化，派专家过去做诊断。
上下路通，千亦禾很快走上了一条良性循环的轨道。而梁乐庭等人也在不久之后加入了何的团队。
对于何来说，这两年实践的最大收获，是打开了一个名为供应链管理的盒子，让他看到了一个更大的发展空间。“一是我们和日立物流合作，学到了现代物流的管理，二是爱普生本身就是强大的制造企业，通过他们的严格要求和培训，跟上了他们的节奏，读懂了现代化制造企业对物流的要求。而且无形中，我们的团队也成长起来。”
在爱普生的成功，给千亦禾带来的不仅是这些。日本企业民族性很强，企业圈子很小，进入这个圈子的门槛很高。比如爱普生的供应商，90％是日系供应商。而爱普生项目的成功，让千亦禾一举越过了这道门槛。
“其实，最难攻破的是信任。”何在和国外客户打交道的过程中发现，外国企业最大的不同，是要看成功案例及作业现场。他们觉得，任何人只要看过两天书，讲起话来都可能像个专家，但辨伪存真的关键在于，你能不能拿出实际的案例来。在爱普生物流中心的每一个细节之处，千亦禾都制定了非常严格的标准，包括每个标示，每个托盘，每个员工的面貌等等。除了服务于项目本身之外，在和一些外资企业谈合同之前，何都会把客户带到现场去考察。
人才经济的供应链联邦
2004年底，千亦禾的两个股东基于不同的发展理念，在保留千亦禾的同时，各自组织一个集团作为控股公司。何伟洪组建了长禾集团，开始按照自己对供应链的理解，放飞一个新的梦想。
在长禾，何聚集了一批来自不同区域，具备不同文化背景的专业人士构建成了长禾集团新的董事局。除了聘请身为香港人的梁乐庭担任常务副总裁之外，原来梁的日本上司，高山法道（Takayama Norimichi）也加盟到长禾集团董事局，出任市场总监。两个人重新在长禾打起了配合。另外两位董事局成员，一位是出生于上海，原任上海某大型外经贸集团的财务总监，精通国际贸易和资本运作的张国梁，出任执行董事，另外一位则是上文中提到的出生于北京，毕业于日本流通经济大学的边威博士，出任供应链总监。
对于这个兼顾土洋，连接供需，技术、市场与管理鼎立的组合，何的得意溢于言表。“我们这几个人出去做市场，和我自己一个人出去游说的可信度，是完全不一样的。”尤其是，在高山法道和梁乐庭鼎力相助之后，长禾在与日资客户的谈判中，几乎是无往而不胜。很短的时间内，何和他的管理团队四处出击，已经将三洋、奥林巴斯、日立等十余家大客户纳入囊中。何的经验是，做供应链先要让人家信任，而信任来自于人，他强调说：“能力是可以买的，而信任是买不到的。”
新的董事局所带来的成功，进一步启发了何的思路：如果每做一个项目的同时，都能够吸引一个不同背景的专家加盟，长禾所有方面的竞争力岂不会像滚雪球一样壮大？
这个想法大胆得超乎想像，但何根据自己的经验，觉得它一定可行。他用这样的事实来说服自己和同事：高山和梁在当初加入长禾时，所拿的薪水还不如爱普生在香港的一个高级管理人员，之所以愿意加盟，是因为他们愿意把自己的专业知识和经验，在一个可以实现的平台上，共同谋划一个更体现个人价值的未来。何坚信，只要能做到这一点，就有可能把这些人聚集起来。“因为我们创造价值，并可以分享，这里面不光是金钱的分享。”
现在，当长禾去发展一个客户的时候，何定下的目标之一，是一定要说服到客户中有相当影响力的一个人，不仅取得他的信任，而且希望他“卖点头脑知识”给长禾。这样，当做下一个新的项目时，就有更多的人加盟长禾的顾问团队。
一个人解决不了的困惑，也经常能在讨论中找到最佳的答案。尽管这种组织相对松散，在有项目的时候才聚集在一起，但只要所有的人联合起来，就形成了一个竞争力超强的“供应链联邦”。现在，何的“准联邦成员”已经有近30名，他们大多是来自美国、欧洲、日本、台湾等地的跨国企业供应链总监。何不排除这些人最后加盟长禾的可能性，就像长禾在爱普生找到了高山和梁一样。
2005年初，带着10多个总监和部长出访日本的何，让日本人大吃一惊。在日本召开推广会之后，这种“人才＋信任”的推广模式，帮助长禾拿到了一家汽车零部件供应商的单子。而打动这家丰田供应商的解决方案，正是长禾的“供应链联邦”的杰作。在这个项目中，长禾不仅帮助这家供应商做工厂零部件的VMI，而且工作向前溯源到工厂选址，确定供应商体系，向后延伸到代理销售管理由生产辅料转制的塑料托盘。而如此深入制造企业的供应链管理操作，在何的规划中只是其中的一个小组件。
目前，长禾已有能力为跨国企业实现两个零库存，即生产投入前的生产物料的零库存和生产后勤领域（包括低值易耗品以及生产耗材和生产辅材）的零库存。此外，长禾还构建了全球物流快速通道，提供跨国界的门到门服务，为国外企业投资中国提供战略规划和非核心业务的管理和服务。
如今，正在由长禾“供应链联邦”操办的项目，还包括面向日本本土中小企业的代理采购，以及代表全球供应链最先进水平的生产超市等等。对于长禾的人才经济前景，何踌躇满志。
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