《全球物流和供应链战略》杂志的资深编辑Thomas A.Foster先生通过对国际仓储物流协会的《第三方物流趋势和实践研究》，美国东北大学商学院和埃森哲顾问公司的《美国大制造商使用第三方物流服务的现状(2003)》和《CEO对第三方物流当前状态和未来前景的看法(2003)》，美国乔治亚工学院和凯捷安永顾问公司的《第三方物流研究：2003年第8次年度调查的结果和发现》，以及Analytiqa顾问公司的《2003年欧洲供应链主管调查：自营和外购决策》等五份2003年度物流市场跟踪调查报告的分析发现，虽然这些市场调查研究的结果对物流产业发展变化趋势的判断并不完全一致，但在一些关键问题上的结论却是一致的。这些调查报告都认为：3PL供应商和他们的使用者，对3PL产业发展现状和彼此间未来的商务关系定位有着非常不同的见解，在全球范围内物流产业的发展趋势正在发生深刻的变化。
　　这多少有些令人吃惊。在发达国家的市场经济氛围中，虽然始终会存在"信息不对称"的问题，但充分竞争的环境使得3PL供需双方的博弈近乎于透明，市场的成熟度很高。3PL服务供需双方协作意愿的真实表达应该是不成问题的。那为什么市场调查的结果却发现彼此之间的见解非常不同呢?笔者认为，问题还是出在3PL协作双方对服务与价格，或服务与成本的价值预期和价值判断存在差异。说到底，还是因为3PL服务是一个容易受到各种超出供需双方控制范围的外界因素影响的动态的过程，是一个协作竞争的过程。换句话说，3PL服务供需双方对产业发展现状和未来走向的不同见解将伴随物流产业发展的始终。
　　我们有理由认为，虽然我国在现阶段还缺乏对物流产业长期系统的市场跟踪研究，但考虑到现实的经济环境和物流产业的发展现状，我国物流产业即3PL服务供需双方对物流产业的发展肯定存在着类似的认识差异。由于缺乏充分的市场竞争所造成的严重的信息不对称和缺乏商业诚信，不仅是困扰我国 3PL产业健康发展的主要问题之一，而且必然扩大和加剧这种认识上的差异，并影响着我国物流产业的发展趋势。因此，加强对发达国家比较成熟的物流外包市场变化趋势的了解，特别是加深对3PL服务供需双方对物流产业现状和未来定位认识差异的理解，有助于我们进一步深化对物流服务市场的认识，及时调整3PL服务协作关系，提高沟通和运营效率，对促进我国物流产业的快速、健康发展具有非常现实的借鉴意义。显然，这种供需双方认识上的差异对物流产业的发展来说可谓是挑战与机遇并存。
　　Foster将这些研究报告中的一些关键性结论归纳为改变物流产业发展的八大趋势，并认为有些变化趋势是正面的，预示着3PL产业发展会有更大的机会：而另一些趋势则揭示了3PL产业和其客户之间仍然存在有待解决的问题。下面，看看 Foster所归纳总结的趋势对我国物流产业的发展有什么启示。
　　一、整合或被整合
　　虽然整合几乎算不上是一个新的变化趋势，但是物流外包产业通过吸收合并和收购股权的办法来进行整合已经成为许多3PL巨头迅速成长的主要途径。根据物流外包协会 (Association for Logistics Outsourcing) (该协会现在也称为IWLA)的CEO和总裁Joel R.Hoiland的说法，其会员公司面临着巨大的企业成长压力，要么去收购别人，要么就是被别人收购。
　　实际上，在1998年-2002年期间，在经济全球化浪潮的冲击下，物流产业的跨国并购达到了一个新的高潮--比1998年之前任何一个五年期的并购案都要多。在此期间，仓储物流公司成为跨国3PL公司完善服务功能和健全服务网络地域覆盖的首选并购目标。比如，欧洲的3PL就特别喜欢收购美国的仓储公司以增强他们在美国的配送服务能力。
　　Foster发现，虽然所有的独立研究都认为整合是物流产业一个重要的发展趋势，但对这个趋势走向的判断却各不相同。美国东北大学的研究认为整合的势头在减缓，主要是因为在过去的五年中已经发生了许多并购活动。美国东北大学供应链管理教授Robert C.Lieb就认为，在这些公司与其早先并购的公司真正实现一体化运营的过程中将消耗大量的产业能量和资源。消化并购的3PL公司需要时间。
　　IWLA的调查研究则认为，目前只有少数几个公司的经营规模在 1-4亿美元之间，中等规模的3PL公司已经开始消失殆尽。
　　笔者认为，这实际上反映了物流产业发展过程中企业规模结构的两极分化现象。一边是少数的几个巨头3PL，一边是众多的小3PL。少了中等规模的3PL，使得大3PL进一步并购的成本加大，而小3PL之间的整合又可能力不从心。这种情况实际上给物流服务的买方以更大的选择空间，也给具有特色服务能力的小物流公司以更大的生存空间。由于物流产业具有极强的市场可细分性，所以笔者还认为，对IWLA的结论，还应做进一步的细致分析。
　　当然，也有专家认为3PL产业的集中度还不够高，还应该有进一步的并购整合。如美国BG战略顾问公司的Benjamin H.Gordon先生就认为，美国物流产业还处于其更大规模整合的初期阶段。因为，即使是在顶尖50家3PL供应商中.也还没有一家的市场占有率超过6%。
　　二、全球化延伸
　　客户迫使3PL在全球扩张来支持他们在新兴市场上的成长是物流产业发展的另一个趋势。实际上，在经济全球化浪潮的冲击下，这种压力将长期存在。
　　最近的一些调查也刚好把这个趋势聚焦于世界某些特定地区，尤其是我国。接受美国东北大学调查的3PL中的一半都在我国有业务运作，但是，他们同时承认在我国的业务规模和相应的收益都很有限。
　　然而，美国东北大学另一项对 3PL的使用者，即大型美国制造商和零售商的调查表明，这种情况很可能会改变，因为其中有50%在我国制造产品，有70%在我国销售产品，他们均希望3PL供应商能够支持其在我国的经营。但报告同时告诫说，3PL应该特别注意，不能一厢情愿地把这个结果直接理解为 3PL供应商在我国物流市场的机会。因为，这些公司中仅有39%的制造商和零售商使用3PL来支持他们在我国的经营活动，部分原因就是他们不相信3PL供应商能够在我国为他们提供所需要的服务。换句话说，有60%以上已经进入我国市场的美国制造业和零售业企业还是采取自营物流管理的。
　　笔者认为，了解上述调查结果对我国的3PL来说具有现实的市场开拓和客户定位的意义。这个调查结果正好反映了客户企业在进入新兴市场地区时所必然面临的由于经济和文化；中突所造成的矛盾心态。原先已经习惯的企业运营模式需要做某种变革和调整，但新的模式应该是怎样的、在我国的市场上如何借助本土3PL的力量来提高自己的市场竞争力等还没有清晰的概念。同时.能够支持这种变革的资源，特别是本土物流服务资源还处于相对无序的混沌状态。
　　这一方面说明跨国3PL在我国的运作至少现阶段还不是一件容易的事情，货主企业对他们在我国市场的运营服务能力有所顾虑。我国物流运营的经济环境和物流产业发展的市场条件都可能对跨国3PL在我国的运营以及跨国公司在我国的物流外包决策产生影响。另一方面也意味着我国的3PL市场，特别是本土3PL企业的发展面临空前的机遇和巨大的潜力。当然，这种潜力的释放，将主要并首先取决于市场环境的进一步改善和开放。
　　无论如何，3PL的服务不仅是客户订制化的，更是市场本土化的。我们无法用一个"标准化"的模式来设计3PL供应商和他们对客户的物流服务，跨国公司不能、发达国家的3PL也不能。我国众多的中小物流企业在细分的物流服务市场上，在具有服务资源禀赋比较优势的经济地理区域，在科学的物流和供应链管理理念的指导下，即使为市场提供的是一些基础服务，也必然具有无限的生命力和巨大的发展空间。本土物流失败主义和物流投降主义都是万万要不得的。我们要防止在引进和借鉴发达国家的物流和供应链管理理论与经验的同时把本工物流企业边缘化的倾向。我国本土的物流企业需要找回产业自信心和市场竞争精神，为此需要尽快创建一个充分自由和公平竞争的市场经济环境，需要普遍的专业物流服务技能的充分合作。
　　同样，东欧也是一个3PL必须跟进的地区。因为产品制造正在向东欧转移，东欧地区的经济繁荣将创造更多的消费需求，因此，零售商和消费产品(CPG)公司也必然向那个地区转移。所以，Lieb认为,3PL在未来几年内恐怕也不得不随之转移或延伸他们的配送服务网络。
　　Analytica是一家英国的营销和商务情报研究公司，一直跟踪研究欧盟的东扩。根据他们的研究，这种扩张已经对在EU经营的大多数制造商和零售商的物流外包计划产生了影响。Analytics的研究报告指出，60.9%的大制造商和零售商对目前遍及EU的物流外包的多国协作方法感到满意，并预期这种状况在今后五年内会发生巨大的变化。但仅有34.8%的制造商和零售商对覆盖EU部分新地区即所谓东欧地区的 3PL供应商感到满意，同时有65.2%的企业希望他们的3PL具有泛欧物流服务能力。实际上，自从欧盟成立的那一天起，在欧盟市场运营的企业就期望尽快实现欧盟的物流一体化。随着欧盟东扩进程，这种一体化的广度和深度已经发生了很大的变化。
　　显然，我国的企业在进入东欧和中亚市场时，也会遇到同类问题。这完全符合物流产业转移和发展的基本逻辑--物流服务供应商及其服务网络建设将随着客户需求的延伸而延伸。客户需求是物流产业生存发展的根本。那么，在"走出去"的战略框架内，我国的物流企业是不是已经做好了这方面的准备了呢?我们必须牢牢记住，物流产业发展的客户导向性要求物流理论的研究和物流服务网络的建设应时刻与客户的服务需求紧密相连。
　　三、牵头物流与细分物流共存
　　参与IWLA调查的1／3的3PL已经扮演了牵头的物流供应商或4PL的角色，这意味着他们的任务主要是代表他们的委托人去管理其他的 3PL供应商。许多大的3PL公司已经发现，企业在同时使用多个3PL的时候需要有人来帮助他管理由多个 3PL供应商协同运作的复杂供应链。Hoiland说："还有谁比一个3PL更有能力来管理其他的3PL和物流供应商呢?"因此，一些服务能力强、网络完善和技术手段先进的3PL脱颖而出，成为所谓的4PL。
　　美国乔治亚工学院的研究也发现在大的制造商和零售商当中存在着把高端服务外包给4PL的需求，并认为这种需求的动力来自于企业对各种各样的供应链管理专业技能的需求，来自于企业期望建立一种更加广泛的共担风险和共享收益的制度性协作安排，因此推动了企业之间的关系向4PL解决方案的方向发展。但是，研究也发现，这种动力的存在和关系的建立仍然仅限于具有长期合作关系的且非常老道的3PL供应商和使用者之间。报告认为，企业要从外购3PL的服务转向从4PL那里采购高端的物流服务解决方案是一件非常困难和复杂的事情。因此，企业还是不要盲从为好。
　　显然，并不是所有的3PL都具有足够的规模或者能力来做4PL。所以，在一般的3PL公司中存在一种市场防卫的倾向，就是致力于在垂直的产业链或特定的服务类型中去发现细分的物流服务市场。不管是参加IWLA调查的企业，还是参加美国东北大学研究的企业，大多数物流服务供应商都把自己的生存和发展方向定位于少数几个产业链，他们认为这样可以使自己具有明显的以零售方式出售物流服务能力的竞争优势。
　　调查发现，3PL选择细分市场的战略往往集中于某些特定的物流服务领域，尤其是那些他们认为不太会受到经济衰退影响的领域。如仓储服务就是最普通的细分市场，其次就是直接的运输服务市场。道理也很简单，在产品分销的过程中，无论如何总是需要以各种方式被储存和运输的。
　　笔者认为，细分物流具有无限的发展前景。细分市场的能力是 3PL生存发展第一位的能力，否则如何进行市场定位、怎样切入市场、如何保住客户都将成为一句空话。
　　要推动我国物流产业的快速健康发展，就不能忽视物流企业的行业特性。在我们已经建立起一般物流和供应链管理理论基础以后，应该大力开展行业物流和供应链管理的理论和实践研究。没有行业特色的3PL往往缺乏独特的物流服务技能，因此也就缺乏市场竞争优势。换句话说，3PL公司应该在运营的过程中，逐步地将有限的服务资源集中于有限的业务领域或有限的客户，以突显自己的核心服务能力，给客户以充分的增值服务预期。做个本地的小物流企业有什么不好呢？
　　同样，即使是做仓储和直接运输服务的3PL也并非就无法生存，问题是以什么样的经营模式来管理和能够为客户提供什么样的服务。