四、财务压力不断增大
　　根据3PL的CEO们对美国东北大学问卷的回答，财务问题一直是他们关注的要点。事实上，在2003年参与研究的19个3PL公司中的8个在过去的一年中都没能实现其销售收入增长的目标。原因是许多现有客户提供的物流业务量在继续下滑，有些还下滑得非常厉害，同时客户又继续强调要削减物流运营成本，这当然极大地压缩了3PL的赢利空间。
　　笔者认为，一方面是对大3PL服务需求的减少，另一方面是对物流服务价格的压低，这就从一个侧面反映了众多小物流企业的客观存在分散了市场的服务需求，并使得货主企业处于价格谈判的主导地位。又由于物流服务本身的复杂性和独特性，使得这些小3PL之间的整合必然面临统一运营管理效率上的障碍。
　　与这些结论形成鲜明对照的是，美国东北大学对3PL使用者的研究表明，每个公司都认为3PL产业是一个适度赢利的产业。Lieb认为这种观点可能实际上怂恿了客户进一步压低3PL公司的服务价格，因此。3PL供应商有责任把物流产业经济的真实情况告诉客户。由于客户目前还主要是根据价格水平来选择3PL供应商，所以除非3PL供应商自己采取行动，否则就很难改变目前的信息不对称的情况。这多少反映了客户对物流产业的理解还不到位，3PL的运作要取得客户的认同还要假以时日。因此，物流市场供需双方的沟通和理解还需要在各个层面上有效展开。
　　IWLA的研究也证实了3PL供应商和客户对3PL产业财务状况的认识仍然是脱节的。"客户希望得到更多的服务，但同时希望付出更低的成本，"IWLA的Hoiland说。"3PL必须告诉客户为了提供他所要求的服务将要花费多少成本。这就必然意味着在3PL和客户之间要在服务价格背后建立起一种更为深刻的关系。如果不行，3PL就可能不得不放弃。"
　　Hoiland认为，3PL要解决这个问题也不是没有办法，那就是实施所谓客户价值管理(CVM)。实际上，每个大的3PL都会仔细查看客户关系档案，看一看从每个客户那里实际上都挣了多少钱。在这个回顾和监控过程中，3PL通常都会发现自己对那些能够产生良好的销售额记录但却很少投资回报的客户投入了太多的资源。3PL应该与这样的客户说再见。
　　由此可见，对高端客户的选择关键不在于表象的服务价格或利润，而在于为实现客户要求的服务水平所投入的资源是不是合算，关键还是投入产出的比较，是服务水平与服务成本的比较权衡。要使得这种权衡被双方认同，就必须注重建立起真正的协作联盟关系。
    五、客户要求更多的服务
    客户希望他们的3PL供应商能够对更多的服务要求做出比原先更快的响应，但是他们常常忘记了自己同时使用了好几个3PL供应商。事实上，美国东北大学的研究发现，在被调查的Fortune 500家公司中有 58%使用了多家3PL，因为这些3PL供应商务自都不能提供所需要的足够广泛的专业物流服务。所以，虽然参与调查的企业报告说他们对 3PL的仓储管理，运费支付和直接运输服务的成本和服务水平感到特别满意，但这种肯定的回答并不代表事情的全部。
　　就如同美国乔治亚工学院的研究所指出的那样，3PL所提供的核心产品诸如仓储和运输管理已经商品化了，而客户则期望他们的3PL能够致力于提高增值服务能力以便帮助自己区别于其他的同业竞争者。3PL服务已经成为企业差别化竞争的战略选择和有效的工具。
　　IWLA的研究也发现客户对更广泛物流服务的需求在不断增长，认为这是一个积极的发展趋势。 Hoiland认为，增值服务比存储、搬运和其他基本的仓储服务在本质上更有利可图。那些能够提供更多和更广泛服务的3PL的赢利能力更强，而且在留住客户方面也会有更多的机会，关键是如何权衡。
　　六、商务关系不断变化
　　虽然所有的研究报告都发现使用者对3PL基础服务是普遍满意的，但同时也发现3PL服务供需双方之间的商务关系却不如过去那么稳定。显然，其中必有原因。
　　Hoiland指出，在IWLA的调查对象中，客户构成的变化比10年前要快得多。这种变化趋势在参加调查的企业中也已经引起了很大的关注，因为大家都知道开发新客户的成本昂贵，而且要打破原有的渠道关系对每一个参与其中的人来说可能损失巨大。
　　Lieb认为问题主要出在3PL的使用者方面。3PL的使用者往往在所愿意支付的价格水平下对3PL所能提供的服务有着不切实际的预期。因此，3PL应变得越来越具有客户服务的选择性，以便把更多的注意力放到对现有客户的服务质量提升方面。新的和赢利性比较高的业务更多来源于对现有客户的延伸范围，因为3PL与这些客户已经建立起持久的商务关系。
　　根据美国乔治亚工学院的研究，在3PL和使用者之间建立起一种不为外人知晓的和心照不宣的"伙伴"关系是非常必要的。该研究认为，3PL供需双方的关系在两个方面必须改变。首先，3PL的使用者应当把3PL供应商看成是物流活动的战略家和管弦乐演奏者。可是，现在有79%的使用者仅仅把3PL看成是资源提供者而不是资源管理者。其次，3PL的使用者必须愿意与3PL一起创建新的和有效的物流服务交易安排，这种制度安排应该能够激励3PL的供需双方一起去努力实现所期望的目标。
　　该研究还认为，建立和维护持久的物流协作关系需要公平的交易安排、共同的投资、持续的改进和创造性的伙伴关系。在交易安排中，有前途的交易模式是成本共担和风险或收益共享。当然，研究报告也同时指出，要评价和管理这些更复杂的交易安排具有一定的难度。有一家参与调查的企业甚至认为，公司在评价现行绩效水准。维持运营状态和调整供应链系统方面天生就不行。
    七、提供一体化服务
　　在美国东北大学的研究中所发现的一个更有趣现象是，有49%的 3PL使用者与其主要的供应商在分享他们主要的3PL服务，另一方面则有57%的使用者与其主要的客户分享他们的3PL。超过2／3的使用者认为，将同一个3PL供应商的服务延伸到他们的供应链伙伴对推动供应链一体化运营是很重要的。
　　"3PL服务的供应链成员企业越多，则所有供应链成员企业均受益和供应链一体化运营的可能性就越大，"Lied说。"当3PL连接供应链成员企业的时候，更有可能分享信息。众所周知，未来的市场竞争是供应链之间的竞争，而不仅仅是单个公司之间的竞争，因此，通过 3PL的服务来提升供应链的一体化水平也是一条有效的途径。"
　　Lieb用零售商正在从其亚洲供应商那里采购更多产品的例子来说明这个问题，并提醒说：中国目前是一个采购的热点地区。但是，当价格更低的市场在诸如柬埔寨、泰国和印度出现的时候，零售商就会迅速地把采购基地转移到那里去。这就从物流产业发展的角度给我国作为国际采购中心的定位提出了警示：一味的低价吸引和竞争并不能保证长远的采购合作关系，要保持我国作为国际采购基地的地位，还必须注重提升采购活动中物流和其他增值服务的含量。
　　Lieb认为，在获得具有广泛分布的物流服务网络并与供应商和承运人都具有良好关系的3PL支持的情况下，零售商将具有绝对的市场竞争优势。当零售商实施低价策略时，3PL只要能够在全世界范围内保持对客户服务的一致性，就很容易实现服务网络的延伸和转移。
　　八、IT能力和预期的冲突
　　在所有的研究中都存在一个最具有争议的问题，那就是3PL的使用者期望从3PL那里获得的IT能力与 3PL准备为客户提供的IT能力之间的冲突。美国乔治亚工学院的研究在全球的不同地方考察了这些问题，发现在不同的地区得到的答案很不一样。在北美地区，2496的使用者期望他们的3PL是主要的IT解决方案的提供者；在欧洲地区，29%的使用者指望他们的3PL提供下支持；在亚洲地区，32%的使用者报告说他们依靠3PL提供IT支持。虽然绝大多数的公司实际上并没有依靠他们的 3PL提供主要的IT支持，但是大多数的使用者都把先进的 IT能力作为3PL差别化的主要指标。
　　Lieb认为，3PL使用者不应该把3PL看成是先进的IT技术系统供应商，3PL也不应当是IT技术系统供应商。财务上的压力使得3PL要在现代化的IT解决方案方面做大量的投资相当困难。而且，客户并不想要3PL自主开发的物流解决方案。他们希望解决方案是可以转移的，即如果他们转用另一个 3PL，原先的IT解决方案也应该能够跟着走。
　　Lieb说，成功的3PL将与真正领先的IT技术系统供应商建立联盟。3PL会派出专家来帮助客户发现IT技术问题和提供解决问题的方法，但这不是3PL的核心业务。因为IT技术也在迅速地变化，始终保持技术领先的成本超出任何3PL供应商的投资能力。
　　综上所述，物流或供应链管理从业人员的一项重要任务就是要从理论上和实践上设法提高3PL服务过程的沟通效率，降低以至消除 3PL供需双方对协作过程理解的不确定性。毕竟，物流产业的健康发展是3PL服务供需双方协作竞争的结果，也是彼此间互动关系不断升华直至最终建立起普遍的产业战略联盟和一体化的经济共同体的过程。