问题症结 | 上线前 | 上线后效益分析 |
系统的掌控 | | |
1,发布培训,会议等公布消息 | 通过电话或传真通知各终端经理,业务员回来培训,开会及某型号的特价变更,经销商状况等信息 | 通过网络上的分销系统,界面上发布公告,培训,及其他相关信息,各相关办事处人员登陆查询即可 |
2,审核机制 | 电话通知回办事处或公司审核 | 无论在总部出差或哪里,直接上网审核 |
3,销售目标的下达 | 传真过去或回总部开会 | 分销系统查询得到目标额 |
4,查询销售数据 | 高层人员都要等次日文员交EXCEL报表,有时拖延 | 随时上网可以了解产品的销售并定制报表 |
5,周报,销售报表 | 手工EXCEL统计 | 电子化,总部直接制表或高层直接查询 |
促销员的掌控 | | |
1,薪资结算 | 手工EXCEL计算薪资,再按银行格式提供,U盘COPY给银行,打帐(流程烦琐,几乎拖延工资1个月) | 按银行工资条格式,导出银行需要的格式给银行录入或导入,薪资发放速度提前25天 |
2,促销员的薪资提成 | 之前提成的计算无法监控,促销员或终端经理报销售额提供多的,多申请提成,无法监控 | 后期通过网络上直接录入产品型号的销售(网点数据采集),提成价直接由总部保密设置,有效的控制了提成的金额,并(附加)精确的统计了货品型号的销售 |
3,入职促销员薪资计算 | 前期入职一个新促销员,一般是入职了一个多月甚至3个多月后,还没有工资发给他,因为一般等资料传回总部再计算 | 后期办事处直接做人事申请,人力申请,总部看到后就直接做薪资及其他试用期考核等,工资在入职当月就可以发放 |
4,有效控制促销员数量 | 前期促销员,是由办事处直接去申请,造成人员冗杂 | 总部直接通过分销系统下达促销员的人力预算,办事处只可以在规定范围内申请促销员 |
5,促销员的实际用工情况 | 总部无考核 | 办事处通过分销系统,将促销员的假勤资料,试用期考核等入分销系统,总部相关人员可以直接知道促销员的用工状况 |
6,促销员的绩效考核体系 | 没有一个完善的考核体系 | 分销系统内有促销员的销售业绩,纪律等多方面的考核参数,可以灵活设置 |
7,促销员工号归档 | 促销员以名字登记,重名的情况在薪资计算时麻烦 | 分销系统自动产生唯一员工编号 |
促销管理的掌控 | | |
1,促销活动金额的控制 | 以前办事处知道自己的预算,人际沟通可以加多促销经费 | 后期通过分销系统的硬性指标进行预算费用控制,申请,减少人际沟通的难度(如:公司规定了后期经费通过网上去申请,各级经理都要签核) |
2,促销活动的收益及效果反馈 | 前期都要各业务员或总部人员亲自去出差考核,得到的数据也不精确 | 通过分销系统可以得到最准确的促销活动费用使用状况及活动前后的销售状况 |
3,请款报销电子化节约成本 | 各办事处活动,请款,报销等,都要传真或回总部,资源/时间浪费严重 | 电子办公,定期邮递资料回来存档 |
4,预算的控制 | 以前办事处的预算没有一个控制 | 办事处的预算网上下达,超出的部分需要重新请款,偶多重审批流 |
5,促销料品的控制 | 各办事处举行活动,促销品无控制,费用大 | 促销品控制,各办事处要用,网上先申请 |
6,报销费用的管理 | 各办事处的报销,要等原始单据寄回总部后再统一处理 | 报销费用处理比较快捷,前期有活动申请的即可直接报销,无须等原始单据过来 |
渠道的掌控 | | |
1,了解经销商库存,有力防止压货 | 前期经销商大量的压货,要新产品,而老型号卖不动,要折扣清理(因为对经销商的库存不明) | 要经销商定期传回来销售状况,可以在分销系统内计算出经销商的进销存,防止压货 |
2,合约费用抵扣 | 合约费用,经销商往往付的款项不是给他发货的金额,而是抵扣了费用了的,往往财务要翻出合约费用的单据,对应麻烦 | 后期发票发货同合约费用抵扣,集体管制 |
3,发票的跟踪 | 无 | 有 |
4,展台等的管理 | 无 | 有,兼其财务管理 |
5,竞争对手的销售 | 手工反映,统计烦琐 | 定期录入销售等信息,指标统计 |
6,客户费用管理(如经销商补差,实盘补差等) | 单独做帐管理 | 费用可单独处理,也可进行扣抵货款或发票 |
订单模块: | | |
1,信用额控制 | 无法掌控客户的信用额 | 灵活的信用额管理 |
2,各地库存无法一目了然 | 各地库存需各地报上,然后TOTAL | 随时可以查询,即时盘点 |
3,超出订单信用额的控制 | 无 | 有,有是否放行的控制 |