近日，联想集团公布了第三季度业绩报告，美洲与亚太区的个人电脑销量继续下滑。为使情况不再继续恶化，联想集团CEO阿梅里奥寄希望于通过推行交易型业务模式、提升产品竞争力、加强供应链的效能等战略举措来达成相关目标，并树立联想全球品牌形象。

　　由于交易型业务模式和提升供应链运作绩效几乎一脉相承，其供应链战略与布局设计也将直接决定成本是否降低及利润能否提升，因此，联想通过价值链将这几项战略举措相互关联进行整合的方式，必将对联想的整体运营成本产生深远影响。因此，联想供应链布局将在未来两年内发生进一步变化。

    “反对派”挑战交易型模式

　　交易型模式在德国的试点获得了一定成功，并不能掩盖联想在全球范围内推进此种模式将面临的挑战。这些挑战将来自如下几个方面：成品库存控制、降低运营费用、简化渠道和跨国产业合作。

　　①从成品库存控制角度看，由于交易型模式类似推动模式，因此联想必须更注重产品营销，在产品设计方面注重潮流和引进新技术，并需要标准售后服务网络的支撑。而且联想必然在分销渠道和零售点布置大量成品库存来满足市场需要，因此将不得不承担成品库存升高和库存呆滞的风险——如果预测不准确将直接影响其库存水平，并带来更高的资金占用水平和呆滞成本。

　　②从降低运营费用和简化渠道角度看，联想的交易型模式通过推进分销渠道和零售终端来覆盖消费市场，并主要针对个人、家庭和中小企业/机构用户。因此，联想将不可避免地面对运营费用升高和渠道简化这一对矛盾。

　　缺少有效的渠道和零售网络就难以覆盖目标市场，但复杂的网络也将提升运营费用，并冲减销售利润。欧洲各国地理面积较小，IT产业分工成熟且消费文化存在差异，联想若在这些成熟市场推进交易型模式，就必须选择更高效的渠道和零售终端，并迅速形成收入规模效应来摊销运营费用。建设本地化团队，将有利于联想的海外市场攻坚。

　　③从跨国产业合作角度看，由于成熟市场的IT产业分工清晰，联想的交易型模式必将面临来自市场“反对派”的挑战——“反对派”则来自于售后服务商、经销商或其它产业利益相关者。虽然联想在德国的经验有利于其充分理解欧洲市场，为其推进交易型模式积累经验，但联想也必须实施有效的产业合作与外包策略来设计渠道与零售网络，以求迅速融入本地IT产业中。

    简化供应链联想向戴尔学了什么？

　　由于联想推进交易型模式不可避免地要面对库存问题，尤其是当多样化需求导致品类结构复杂的情况下，各级SKU（库存管理单元）也将不可避免地被复杂化，供应链各环节（包括采购、仓储、运输、制造）的操作难度进而也会提高。这致使联想将不得不面对波动的多品种、小批量采购与生产。

　　但事实表明，在用户需求与品类之间存在一种所谓的“中和效应”，即用户需求和期望可以被降低到匹配供应商自身能力的程度，供应商可通过销售引导和产品标准化配置来缩短运作能力与用户需求之间的差距，直至达成销售。

　　老牌对手戴尔对“中和效应”颇有心得，其在网站导购页面对配置做了明确划分，用户并不能完全按照“个性化需求”进行选择，而是在有限选择中做出决定；而戴尔网站给定的配置选择实际上是与其运作能力相匹配的。而这种“中和效应”也能帮助联想利用有限的配置选择来满足用户的多样化需求，并降低操作的复杂性、间接费用以及提升供应链响应速度。

　　不仅如此，联想供应链管理还大量引进原戴尔管理层，虽然戴尔的直销经验与联想的交易型模式在渠道建设方面存在相悖之处，但联想可以针对美国市场借鉴戴尔的直销经验。