除了所谓的直销外，戴尔在采购与库存管理方面的成功经验是联想绝对不可以忽略的。例如戴尔与伯灵顿物流在供应商管理库存（VMI，VenderManagedInventory）和预收款生产方面的成功经验应是联想学习的重点之一。戴尔能够在采购部件之前实现成品销售全款预收，而同时又在VMI模式中实现了所谓“领料后才记为自有资产”的供应商拥有库存（SOI，SupplierOwnedInventory），这等于变相地实现了“零库存”。这样，戴尔将库存对流动资金的占用降到了最低，同时又由于存在应付账期和款到生产的时间差，戴尔就可以在财务方面创造出“流动资金池”。

　　联想虽然已经和中外运等物流公司开始合作拓展VMI模式，但在合作经验方面还需要长期的磨合和积累。同时，面对交易型和关系型的双模式选择，联想还需要在供应链的生产和采购段提高重视，应用柔性生产和实现协同效应，最大限度地平衡流水线生产与单元生产。

    用中国市场挣的钱走向世界

　　供应链上最重要的一环还是资金。面对可能天翻地覆的供应链，联想的底气从哪里来？——对于联想而言，中国市场既是其壮大所依赖的原始市场，也仍然是其推进全球战略的现金流来源。

　　一方面，硬件供应商大范围集中的中国市场能够为联想提供便利的采购渠道，而联想较强的议价能力将帮助其稳固PC制造领导者的地位；另一方面，中国市场将长期为联想提供增长所需的销售支持，联想比竞争对手更了解本土产业和市场的特性，并已在北京、上海、深圳和惠阳设立四个自营的制造基地，实现了对本土市场在地域上的有效覆盖，具有较强的竞争力。

　　预计未来3—5年，中国市场的台式机和笔记本产品将分别保持8%—10%和35%—40%的复合增长率，为联想走向世界继续提供现金流的强大支持。

    整合IT系统刻不容缓

　　在并购IBM的PC业务后，联想已经迅速开始在IT系统方面整合和优化IBM原有业务流程，但供应链结构的复杂性对联想而言将成为一个重要挑战。尤其是联想的DT（Desktop）产品生产，除印度外基本都是外包完成，因此DT产品更贴近本土市场。而NB（Notebook）产品则基本集中在中国内地生产，尔后全球分销，此举势必导致NB产品的间接费用偏高。因此，整合IBM原有资源，并利用统一的供应链系统平台管理销售和采购订单（例如签订统一的采购协议）应成为联想未来IT建设工作的重点，这也是决定联想未来能否在自营生产和外包生产之间获得协同效应的关键。

　　对中国企业而言，任何国际化道路都需要时间作为代价，联想也不例外。业务的复杂性和IT产业的迅速变化导致联想必须在成长与速度之间取得平衡。

　　提升销售额和实现规模效应的速度将直接决定联想的利润表现，因此若在销售上无法取得更大突破，这些整合和优化工作所带来的成本将降低联想未来的业绩表现。联想应在进一步挖掘中国四五级市场的基础上，加大海外市场（尤其是新兴市场）的开拓力度，这也将是决定未来业绩的关键。