选择ERP
话要从头说起。飞龙集团是国内一家大型机械制造企业。李灿1999年进入飞龙的时候，飞龙的信息化基本上是"一穷二白"。李灿那时刚从某知名大学的计算机系毕业，一心想大展宏图，不料却落得"英雄无用武之地"。李灿着实心灰意冷了一段时间。
2000年，飞龙集团重组，新上任的马总对信息化工作相当重视，李灿的热情重新高涨起来。2001年，在马总的授意下，飞龙的信息化终于启动了。在认真分析了集团运营状况之后，集团内部形成了两派：一是坚持上ERP，希望飞龙来个彻头彻尾的"旧貌换新颜";另一派则认为，集团信息化底子薄，应该从基础做起，先在局部领域使用一些软件，看效果如何。
马总旗帜鲜明，认为小打小闹没意思，飞龙在很多业务环节上都"积重难返"，必须以ERP带动全局变革。信息部其他人都希望"以稳妥为主"，只有李灿站在马总一边。两派争论的结果不言自明：一把手说了算，马总这一派占了上风。李灿被提拔为信息中心主任、ERP项目经理。
为了降低风险，在上ERP之前，马总请来业界某著名咨询公司，为飞龙拟订了"企业信息化规划"。根据规划，飞龙将在今后几年中陆续上马DCS(生产控制系统)、MES，并对ERP与MES的接口问题也进行了专门的布署。这下，李灿的心里更有底了。
靠MES补漏?
2003年初，ERP上线。飞龙的财务、销售等工作日益规范。但生产和库存环节却没有多大改善。情况是这样的：由于订单较多，飞龙的生产计划常常是提前一日下达。今日按照ERP昨天下达的生产计划进行生产。由于生产环节复杂，今日的全部生产信息，要在今日生产结束后，通过生产班组的物流管理员、统计员手工记录，输入到ERP系统中。因此今日生产中消耗的物料统计信息，"反映"到ERP的生产计划中，要延迟一天，而进入生产环节，实际就要经过两天。
在生产旺季，订单多样，订货频繁，有时原材料的合格率不稳定。如果今日生产过程中出现意外，有原材料不合格，需重新进货，明天此类产品应该减缓生产，这一生产环节的富余出员工和设备可用于其他生产调配，但因为这些生产信息要通过"手工汇总"，有一天时间的"延迟"，ERP系统当天难以得知，所以它还会像往常一样，根据订单和企业正常的生产资源条件制定出明日的生产计划。不难预见，明天飞龙依然无法按照计划生产，最终只好将计划搁在一边。而公司因此就在人员安排、物料供应、库存等环节胡子眉毛一把抓起来。大家对ERP的不满越来越多。
针对这一问题，飞龙找到那家ERP公司，但它坚持认为这不是ERP的责任，ERP无法自动解决计划和生产的脱节问题。对此，咨询公司的分析结果是，飞龙要想解决这个问题，应该上MES。
本来按照飞龙当初的规划，三年后才会考虑MES，但计划赶不上变化，上不上MES一下子就成了摆在眼前的问题。李灿倒没觉得太出乎意料，他想反正规划做好了，接口也预留了，上MES只是时间早晚的问题。即使现在就做，也不会手忙脚乱。
一朝天子一朝臣
让李灿没想到的是，MES刚刚被提上议事日程，马总却突然下台了。取而代之的是刘总--飞龙以前的副总。
刘总对MES很上心，但是他话里话外透出来的意思却让李灿很不舒服。"瞧瞧威达(飞龙的竞争对手之一)，人家一开始上的就是MES，实用得很。"他的言外之意李灿听得很明白--当初上这个劳什子的ERP干吗!
"难道真的是一朝天子一朝臣?新官上任，就要把前任重用过的人、干过的事都一笔否掉?"李灿满心委屈。他想ERP在飞龙还是发挥了作用的呀，只不过在生产环节存在一些问题，做得不好罢了。要上MES，也没必要全面否定ERP吧。
2005年7月，刘总上任半年之后，飞龙的MES项目正式启动。在选型过程中，几家软件公司先后表示：接口问题是个很复杂的问题，由于在功能上存在一些重合，MES和ERP的集成问题不像李灿当初想的那么简单。
李灿知道，这又会让刘总抓住话柄。"这到底是怎么回事呢?"李灿心里的疑团越来越多，"难道先上ERP真的错了吗?软件公司的分析是对的吗?还是想故意抬高MES项目的价码?如果真如他们所说，那该怎么确保集成的效果呢?"
李灿的心里沉甸甸的！
以下是两位专家的观点！
先后没关系，整合是关键
——明基逐鹿专家团 马佳
由于国内外目前尚未有一个详细的、标准的、被广泛应用的MES接口标准，因此在MES项目的实施中，由于涉及不同软硬件供应商，系统间接口往往成为定义的难点，很容易影响到项目的成果。
在本案例中，飞龙集团的信息化规划做得还是相当不错的，只不过，受产业大环境的变化、企业战略目标的调整、前期信息化建设的成果等因素的影响，大家对信息化建设当前应该如何做、未来该怎么做、以往做得好不好等问题会有不同的看法。
飞龙集团在信息化建设过程中，在不同的时期，对MES与ERP实施先后顺序的争论正是人们对信息化建设认识发生变化的典型例证。
