事件回放：

    某年12月31日，手机包装车间OQC岗位的一位检验员，抽检中发现在一个批次的多支被抽检的手机存在手机备用电池焊反的问题。加严抽检发现，大多数的手机也都存在同样问题。扩大排查面发现，正在生产的产品和OQC抽检后等待入库的产品中也发现了同样的问题。检验员惊出了一身冷汗。我的妈呀，这个问题是什么时候出现的，上一班次是否有这个问题，是否有产品已出货给经销商了，现在产线上需要隔离多少这些有问题的产品。明天就是元旦，如果有问题的产品流到消费者手里，弄不好会对公司造成较大的声誉影响。另外产线的问题如不能及时解决，一定会影响到供货，然后一定会影响到元旦的销售，公司重兵力争的好节，重兵力争的利润可能要打折扣了。事关重大，检验员不敢怠慢，紧急将情况汇报给QA经理，QA经理会同制造经理、工程经理一起到达现场。
   
    使用MES之前：
   
    检验员回想起以前类似事件的处理场景：
   
    制造经理首先要求相关机种全部停止生产，并从产线上移出，进行隔离。如果问题涉及到包装之前的本体车间或SMT车间，还会要求这2个车间针对问题机种进行停止生产，并进行隔离。然后通知仓库对这2天入库的该机种进行处理，仍在仓库的就进行隔离，已出货的就通知销售部门进行协调经销商，工程部提供手机的IMEI的序号范围，发传真给经销商，要求经销商发现落在IMEI序号范围内的手机，就扣留下来，公司会在2天内更换上新品。对于本体车间、SMT车间生产的该机种半成品－－机头和板子，要求半成品仓库全部进行隔离，待工程部门确认出具体影响范围后，才能放行。
   
    QA经理要求下一班的检验员提前上班，配合工程部对仓库的半成品和成品进行检验。同时要求产线的检验员对其他机种针对该问题进行加严检验。工程经理要求产品工程师对问题产品进行细节排查，抓出造成问题的根本原因。除要定义出此次问题的影响范围，还要给出针对该类问题的后续改善措施。
   
    当时真是一场没有硝烟的大战……
   
    那次影响到的机种是一款热销的产品，仓库一般都没有什么存货的，结果经销商一下子就断档了，抱怨很大，销售部不知费了多大口舌，才把问题摆平。车间里制造人员、检验人员、工程人员也连续加班了好几天。尽管大家都加倍的努力，争取弥足此次事件所带来的损失，当月的绩效还是受到了不小的影响，回想起来都可怕。
   
    检验员的回忆到这里为止。手机生产的批量一般都较大，且制程也较为复杂，为了提升车间的管理水平，前一段时间公司上马了MES系统，也不知道针对这类问题是否有作用。
   
    使用MES之后：
   
    "小王，查出问题了吗"，工程经理焦急地询问此次负责问题解决的产品工程师。"已查出来了，根据资料显示，所有在包装段出现问题的产品，都是使用了本体车间前天晚班11线生产的机头"，小王掩饰不住兴奋。"刚才从产线的领班那也了解到，当时本地11线晚班的班组是刚从学校毕业的学生，第2次上产线，把电池焊翻了"。"我这边已从MES中整理出当时11线晚班生产的机头的序列号的清单，此外我还打印了已使用了这批机头的产品的序列号清单"。
   
    "很好，很好！"，工程经理在夸奖小王的同时，很快地走到制造经理的身边。"老张，现在问题弄清楚了，这些问题手机都是使用了前天11线晚班生产的机头造成的，现在问题机头和问题手机的序列号清单都有了，您安排人处理吧"。"这么快！太好了"，制造经理拿着2份清单，嘱咐产线的领班。"检查今天包装从仓库领出的机头，在清单上的就单独隔离出来。产线继续生产，同时让第一站的人员注意检查是否有漏网的机头"。"安排新产线配合OQC进行返工，将在清单上的产品筛选出来，并取出机头。"，"将有问题的机头送往本体车间进行返工"，"安排人员，配合本体仓库将问题机头根据清单也排查出来。"