持续改善

　　机器的声音有点大，但格兰仕空调元器件车间宽敞、整洁、有条理，工人们埋头在流水线上干着自己的活。简秀园走过生产线，看到一位流水线旁的工人前面较远的地方还有两个零件，工人一抬手臂，把这两个零件拿到手中。　　她愣了愣，开始盘算：“这个动作有没有可能改进一下呢？”

　　简秀园是空调元器件车间步进线线长，这种“改一下”的思维是她从2004年初养成的一个习惯。也因此，她在空调元器件车间颇有名气，除了2004年上半年成为格兰仕的先进个人之外，她所在的步进生产线成了车间的“丰田模式样板区”。

　　“一开始根本不知道怎么做。”简秀园笑着告诉《商务周刊》。最初简所面临的问题是，步进电机生产量不高，很长一段时间都徘徊在4000台左右，直通率较低。如何提高产能，满足日益增长的空调生产需要呢？厂里组织了很多丰田生产模式(TPS)的培训，她开始逐渐了解精益生产。

　　“‘一个流’的思路对我启发很大。”简秀园说。按照这个思路，她发现装焊线圈岗位上的四个人，两人卡夹子，两人焊线圈，两个卡夹子的员工经常要到焊线圈岗位拿夹子，来回走动，是明显的浪费动作。她把这个问题反映到车间，在车间丰田模式学习小组人员的指导下，简设计了一种方法：把卡夹子和焊线圈工序联结在一起，一个小小的改动，却大大提高了工效。

　　不过，接下来的改进要相对难许多。简不久又发现了一个“大问题”：制约步进电机生产的根本问题，是中间产品积压过多周转频繁。简根据“一个流”的思想，开始大胆尝试着对工序进行重排，以适合精益生产的要求。

　　这次调整并不顺利。由于要对工序进行大的改动，对部分工艺进行调整，工模也要相应改进，生产作业方式也要进行调整。改动委实太大，一部分工人立刻觉得做起事来别别扭扭，难以接受。

　　“他们认为这是瞎折腾，看不到好的效果，却增加了麻烦。”格兰仕集团企划部员工何斌向《商务周刊》介绍说，当时工人情绪抵触，甚至有些人还冷嘲热讽。

　　“尽管这样的困难在格兰仕组织员工学习的时候讲过，但是谁也没有想到会如此之大。”何斌说，“我们发现，要改变一种习惯，比创造出一个好习惯更为困难。”

　　但这个问题并没有最终影响简秀园的改革，她和车间的有关人员一起，开始把精益生产的理论掰碎了给工人们讲，全组一起讲、一对一地讲。简秀园也记不清自己到底讲了多少次，她说：“这时候，格兰仕的文化也产生了作用，大家都还是很服从领导。”一部分工人开始对改革更有信心，另一部分工人虽然还是没理解，但是准备随大流。工人开始逐步适应到作业方式的调整中。终于，产量上去了。工人们这才信了。

　　格兰仕从2002年开始摸索学习丰田生产模式，2004年开始在全厂范围推广，简秀园说，很多车间都遇到过像她这样的情况。

全面动员

　　“我们的做法是：培训＋创新。”格兰仕集团总裁助理赵为民向《商务周刊》介绍。他曾经多次到日本、韩国考察精益生产模式。

　　赵记得，2004年2月14日，情人节，顺德大街上兜售玫瑰的商贩多出了不少，餐厅也挂出了“情人节浪漫套餐”的条幅广告。而在格兰仕办公大楼五楼，这一天也有一个新的条幅挂了出来，不过一点也不温情脉脉——“精益生产管理培训班”。这一天，这个培训班正式开班授课。

　　格兰仕请来了深圳3A管理顾问公司副总经理党新民讲授丰田精益生产中的生产计划管理体系、精益生产的物料管理与采购管理等丰田生产模式的主要内容。培训整整讲了两天，每天都在7个小时以上。200多个集团的骨干参加了这次培训。

　　赵为民说，这次培训就是统一员工学习精益生产共识的会议。“丰田生产模式的推行并不是拿来就可以了，第一步就是播种，把这个想法灌输到员工的脑袋中。”赵为民介绍说，后来证明，这样让大家先认识学习丰田的好处的做法，的确是学习丰田模式的好开始。

　　丰田生产模式体系中包含很多内容，而作为大型制造型企业且出口量巨大的格兰仕，生产物资调配、物流、生产等环节环环相扣且内容复杂。针对这样的情况，在格兰仕的详细学习计划中，赵为民介绍，首先学习的是“准时化生产”（Just In Time，JIT）。这个专业的名称后来成为格兰仕所有员工都熟悉的名词。赵戏称，普通的生产线工人，乃至搬运工人都能动辄“JIT”地谈上好一阵子。

　　格兰仕把“JIT”通过各种培训和中高层干部的言传身教，如同牧师布道一般用通俗的语言教授给全部员工，让哪怕是小学文化的员工也明白，“JIT”的基本思想是“只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品”，也就是追求一种无库存或库存达到最小的生产系统。